近些年来，国内的一些中小企业(当然大企业已形成自己的体系)已经意识到了产品质量管理的重要性，很多企业在自己的战略管理中都明确“质量第一”、“质量是生命”，但是在实际的管理和执行中，质量管理部门的工作与其使命及职责确实相隔甚远。

　　扪心自问，有多少企业真正在执行自己的质量体系，有多少QA在抱怨的同时在检讨自己的工作，在改进自己的工作。笔者将从企业管理办法与QA工作方法的角度与大家一起分享质量管理过程中的一些常见问题。

　　一、质量体系的制定

　　1) 公司对质量管理的定位不明确

　　CMMI引入中国已有多年，国内很多公司都已有CMMI L3资质，并建立了一套质量管理体系，但是在引入这些管理方法前，很多公司的短期目标也许只是为了拿到这个资质而已，但是长期目标在哪里呢？拿到资质后是放在那里还是继续执行，或者部分执行？

　　2) 质量管理体系不能适应本公司的研发过程

　　在国内有很多IT公司对过程改进的需求是非常大的，因此也通过各种渠道去尝试各种方法来改进本公司的研发过程，但是我所见到的不乏失败者居多。我在与这些公司接触的时候，他们均表示出对过程改进的决心，领导的支持力度也是相当的高。但是为什么会失败？我跟他们提出了：

　　首先，公司的业务流程、所面对的客户以及公司承担项目责任的利益的单位的想法是否有梳理过？他们的感受是什么？

　　再者，很多公司在体系建立的时候通常是闭门造车，或者是随便拿了个公司的体系，随便改改然后在本公司内进行宣导，然后推广。推广的结果可想而知，很多这样做的公司应该都出现了相似的事情-----难以推广，直至体系推广崩溃，有点想法的公司或许会推倒重来，更有甚者是破罐子破摔。原因之所在，是公司随便拿了个体系，这个体系可能是其他公司对自己业务经过梳理，才做出来的适合于其公司的体系。直接拿过来能直接使用吗？

　　其次，体系不完整。完整的体系应该是由过程(或者叫规范)、指南、样例等几部分组成。在规范中说明事情该按照什么样的步骤去完成，要做哪些事情，具体由什么角色去完成；指南中说明每件事情该如何去做；样例中拿出一个本公司业务领域的例子，供使用者参考；同时也可以插入检查单，对重点的步骤进行检查。

　　3) 公司对质量管理人员的定位不明确

　　很多公司对质量管理人员的定位存在着二异性，有时把质量管理人员当做文员来用，我看到很多公司会派质量管理人员去到项目组协助工作，都是做些打印、组织开会，记录会议纪要、收集周报等事情，这样会造成降低质量管理人员本身的价值体现。