第四步，搭建测试部门的共享平台。如建立测试用例库，测试工具库，测试经验总结库等等。定期组织部分内部的经验分享，互相学习业务知识和测试技术。笔者在华为管理测试团队期间，一般每周有两次的部门分享时间，让一些的开发或测试工程师进行业务经验的分享，并形成文字记录，一年积累下来，所有业务和技术会形成很好的测试资产。对于不同产品线之间的测试平台进行共享，提高工具开发的效率，对相同的测试平台进行重用。

　　第五步，建立测试人员的考核体系及激励机制。测试人员考核的主要因素有工作绩效、文档规范性、综合素质、工作态度。其中工作绩效占大部分比例，如70%以上，文档规范性为10%，综合素质为10%，工作态度10%。测试人员的工作绩效是一个非常难以衡量的指标，汉捷咨询建议从以下几个方面进行考查：

　　1）提交BUG的数量和执行测试用例的数量。

　　2）发现的问题的本身价值。

　　3）测试的技能水平（测试用例设计水平、测试工具掌握使用水平、问题的定位能力）。

　　4）执行测试的效率， 在满足测试覆盖率的前提下，是否能快速的完成测试任务。

　　另外，对于一些测试人员的软技能如责任心、沟通能力、钻研能力、团队合作等作为综合要素来考核。如果一个测试人员工作不符责任，随意敷衍，即使提交的问题单数量多，也不能证明他测试的质量高。其次积极的工作态度是提高测试质量，和整体团队风气的关键，沟通能力直接影响测试的工作效率与不同部门间的合作分工。

　　第六步，解决测试人员的成感问题。在许多公司，人们对测试部都存在偏见，觉得测试人员并不开发产品，工作比起开发人员少得多，所在在招聘的时候放低要求，降低待遇，测试人员入职之后，发现跟开发人员的待遇相差一大截，会产生心理上的落差，工作的积极很难再调动起来，影响测试的效率。这样长期下去，会形成恶性循环。那么如何解决测试团队的成感问题呢？建议从以下几个方面改进：

　　1）给予测试部门正确的定位，测试部在公司整体的价值链条中的作用是什么？对开发人员和测试人员的薪酬差距应尽量合理。如白盒测试工程师、系统测试工程师、性能测试工程师或自动化测试工程师应与开发人员持平，对于执行层面的测试工程师薪酬可以降低要求。

　　2）流程的保证。建议结构化的产品开发流程，明确角色职责定义，以及产品提交、问题跟踪、问题定位等细节流程。

　　3）测试技术、平台的发展，测试专利的开发，打造测试人员技术积累，提升的平台。

　　4）测试组织能力的持续提升，不断改进测试方法，改进自动化测试工具。

　　5）建立测试人员的职业通道。如技术通道和管理通道。

　　技术通道：测试工程师---》高级测试工程师---》测试专家

　　管理通道：测试工程师---》测试主管/组长----》测试经理

　　在中国这个重研发，轻测试的大环境中，做好测试的管理确实不易。但只要做好以上六点，我们相信对于提高测试部门的地位，规范公司产品测试流程，培养测试人员的能力，建立测试部门的权威性一定会有较大的帮助。