7. 才思敏捷

　　随时准备好回答别人的提问。当人们提问时，不大可能先给出预告。也是说，你不会有任何时间去准备理由充分的答案。问题可能来自任何方面(单位中职务比你高的、和你平级的或者低于你的)。

　　作为架构师，你需要对迅速切换语境游刃有余，即记住头脑中每个活跃的事情，将其压入要记忆的栈中，然后集中全部注意力来快速处理面前的语境。这种活动称作“才思敏捷”。

　　在这种情况发生时，试用下列模式来处理此形势：

　　●关注是谁在问此问题。这个人的背景如何?他需要知道什么信息来理解你的反应?倘若你对他的问题有所反应，这是否合适?

　　●想出三点解释，如果可能的话，包含一条支持这些解释的商业根本原因。在你有限的时间里，试着对你要沟通的答案构想出一幅场景。

　　●如果对方要求你做出某个决定，暂停并思考你要说的话对单位的影响。因为这项决定将在单位中贯彻，别的群体将如何反应?

　　●如果你已经安抚寻求决定的人，也清楚地知道其他群体将对决定的影响有所反应，你应当认识到不久后的日程上将有一系列不令人愉快的会谈。

　　●你也许在考虑做出一项决定，这一决定会导致涉及的每个组都不太高兴。通常，如果你能做到这一点，你是协商的高手。当每个人在这场游戏中都有利益关系时，所有参与方会在未来更好地合作。如果没有相关的利益，他们会认为自己并未被挑选出来，现在可以集中精力解决手头的现实问题。

　　●有意思的是，在这个所有人都不太高兴的时刻，每个人都变得更通情达理，想出更多的可替代方案来使问题以更简单、更快速、更省钱的方式解决。当答案浮出水面时—可能是真正革新型的解决方案，准备说“是”吧。

　　●如果你的答案有消极影响，要展示别的答案也是“有问题”的。陈词滥调过后，大家同病相怜—一起共享不快，滋味总比吞咽药丸感觉好一些。

　　当然了，能让每个利益相关者高兴的决定有时可能存在的，也总是可取的。

　　三、与执行官沟通

　　执行官在任何公司都是独特的个人。他们的职责很广。执行官的沟通能力、领导才能和关系技能都经过刻苦磨炼。学习与执行官沟通需要花费时间和经过实践，但你只有一次机会来取得第一印象，所以务必准备好。

　　1. 执行官需要信任、忠诚和连贯性

　　执行官对信任、忠诚和连贯性有着热切的渴望。

　　当你在与执行官沟通时(特别是那些对你工作领域不甚了解的执行官)，你需要注重与之建立信任和忠诚关系。在你继续与之工作的过程中，你给出的信息应当具备一致性：你不能某天告诉高级经理一个故事，而第二天却是个完全不同的故事。不要对呈交的信息有偏见，以显得你是对的，而别人不好。关心的事实应尽可能简洁且开门见山，要知道执行官都是一些大忙人。

　　当你会见执行官时，不要嘲笑那些不在场的人。这样的行为只能证明你不值得信任，也不够忠诚。

　　当你呈交信息时，提供事实，而不是关于人们的观点。事实是能够理性处理的东西，即便是不在场的人也能够理性处理事实。要确保你适当地传递了信息，这样当执行官向有关人员索要事实信息时，即便原先不在场的人也不会措手不及。

　　我曾经有过一些这样的参加会议的经历，执行官召集其他的人一起进入房间讨论，来验证我所给出的所有信息。要确保你讲的故事是想在别人面前重复的，因为你可能有机会立即这么做。
　　2. 清晰性甚于完整性

　　作为一般性的经验方法，给人提供细节信息的数量应当反比于此人在单位中的级别。换句话说，开发者可能需要海量的信息来构建某个东西，而执行官在项目定期更新状态时，只需要有关项目的高度概括性信息。但信息需要清晰、简明扼要。你需要给执行官提供正确的信息，并提供适当的背景，多些商务信息的成分，少些技术信息的成分。

　　执行官不大可能会顾及所有技术信息。他们想知道你精通技术，但他们没有时间关心所有的项目细节。这样过滤的一个主要原因是执行官受时间限制，必须工作于信任的基础上。他们寻求将所有权、执行权和照看项目的责任委派给你。他们希望你处理问题、做好规划，以及照顾项目的其他方方面面。

　　执行官想知道的是如下这些东西：

　　●有哪些风险会导致项目无法如期完成或者按预算完成?风险是否已得到控制?

　　●能创造什么战略资产来支持当前或未来项目的需要?

　　●单位中谁是“升起的新星”?

　　执行官要求你提供的是准确的信息。他们希望你保持一致性。一旦你给出一个答案，应坚持它，所以要谨慎选择你的答案。有的执行官可能会深入项目的特定方面。你至少应该准备探索这方面。执行官可能借此找出你知识的边界及疏忽在哪里。开会时，倘若你处于你不知道或不确信某些信息的境地，要明确表达自己不知道，但声明自己随后会关注被问及的这些信息。永远记住：如果你不这样做，你可能会将自己辛苦挣得的信任关系付诸东流。

　　你和执行官好的交互过程是把你的扑克牌都放在桌面上。也是说，让他们能看清你所有的东西(好的、坏的、丑的)。你可能因为彻底袒露、容易被人挑刺而感觉不踏实。但这样的行为能让你在信任和忠诚方面—这是执行官看重的——增加好感。

　　当你真正需要执行官来介入处理事情时，你已经建立了与之关键的关系，这使你能够与高级经理一起处理这些事情。执行官不想知道的是项目中存在的争执。部门A与部门B之间的分歧完全是“你的”问题，你应该去解决它。如果你请执行官来介入“解决”某个争端，你和所涉及的团队都不会对后果感到高兴。执行官似乎有第六感，他会选择争端中痛苦的解决方案。既然如此，建议你简明扼要，并坚持在符合执行官而非 IT 人员需要的层次上解释相关的事实。

　　3. 不要让执行官感到惊讶

　　谈到不断积累的问题时，执行官不喜欢惊讶，尤其是那种惊讶：他们必须在很短时间做出行动、剩下的选择少之又少，而结果是他们必须将坏消息通知给单位的其他部门。

　　执行官不喜欢惊讶。如果你有坏消息，早些告诉他们。

　　绝大多数项目的风险是逐渐累积的。从事或接近项目的参与者知道这些风险。如果仔细倾听，你会知道到处都在反映这些信息。遗憾的是，风险发出的隆隆声并不总能让需要听到的人听见。当人们与高层的管理人员和执行官说话时，他们在本能上会报喜不报忧。结果是，他们不太想把一些看起来不妙的事情呈递上去。

　　中层经理不会在来不及处理风险的情况下，乐意被人将风险暴露给他们的上司或其上司的上司—那是，围绕风险的推销问题。如果风险会随时间而膨胀，应尽早暴露出来。通常要有个判断过程来确定何时告诉别人这个生长着的麻烦。没有捷径知道确切的时间。作为一个经验规则，早些暴露远比问题发生为时已晚要好得多，因为后者要迫使高级经理人员和执行官去处理善后事宜。

　　如果你发现你的上司或管理人员没有将所需的信息沟通给执行官，你可能需要自己呈递这些信息(倘若你决定采取行动，必须极度小心，也许有些你未意识到的因素导致别人那样做)。当你真的呈送消息时，确信所有中层管理人员都意识到了风险。他们需要有机会拟定行为计划来处理这些风险。这仍然是关于信任和忠诚的问题。

　　当执行官越早知道存在的风险，他们越能够成功应付它们，并大限度地降低负面影响。如果执行官被搞得惊讶，他们不会高兴的。假如你还没有破坏他们对你的信任(你工作非常努力才换来的信任)，你可能已经在朝这个方向做了。当晋升机会到来时，你可能不会得到执行官的多少支持，因为你曾经引起他的不快。