架构师通常没有对为其项目工作的他人的直接管理权。他们的项目往往是跨部门的，也可能会跨好多个行业单位。由于不能直接管理他人，所以架构师指示别人或群体完成特定行动的能力受到限制。他们真正有效的手段是其影响力。靠技术晋级的人主要关注在技术性的专业知识上。成为技术专家，沟通技术知识对于他们往上爬来说是非常关键的技能。这种技能通常意味着维护你的职位，明确特定项目的潜在风险和当前问题。在单位等级结构的这一层上，你应该阻止产生问题、寻找问题并且解决问题。你的上级都在盯着看你的每一步动作。压力往往会非常大。对于靠技术吃饭的人来说，若想迈出跳至管理的第一步(我认为架构师已经在进行部分管理工作了)，阶梯上的下个台阶的特性已经大大变化了。尤其是，首先要求的技能是沟通范围、数量大大地拓宽了。

　　架构师必备的关键软技能：沟通

　　架构师的沟通首先基于沟通原则，其次是沟通策略，在此之上是与执行官的有效沟通。

　　一、沟通原则

　　学习有效沟通是一个终身的过程——永远都有改善的余地。要学习的沟通原则包括：先听后说、专心致志(人和心思在一处)、正面思考等，这些原则有助于建立与别人的信任关系，使你成为更高超的沟通者。

　　1. 先听后说

　　你有没有发现自己在某次谈话中总是想寻求一次讲话的机会，而没有真正在听别人说什么?当你没有听时，你传递给那个对你讲话的人什么信息呢?

　　至少表面上，你显得不在乎别人说什么。大部分人会很快厌倦这样的谈话，因为他们说的话白白在空气中传播却没人去听。说话的人也许会想他还有更好的事要做，而结束此次谈话。如果你只是偶尔这样做，这种行为没什么大不了的。如果这是你的习惯做法，那么你是在自己与别人之间构筑一道墙。

　　你听的时候，是不是在找机会纠正对方?即便谈论的话题在往前走，但是你的思路还停留在刚才的某一点上?

　　这种情况说明，我们并没有在听别人说什么。讲话的人对你很在乎，从其忙碌的工作中抽出时间，为你提供这些宝贵的信息，所以应该认真去听他说什么。

　　当有人与你说话时，要看着他说，并试着理解他想沟通的内容。给对方足够的时间来表达他的观点，然后再向其询问要澄清的问题。向他表达非语言的反馈，例如点头，让他知道你在关注这次谈话。

　　我认为罗马人 Epictetus 说得好：“我们有两个耳朵，一个嘴巴，所以我们应该多听少说。”

　　2. 专心致志

　　不管你在哪里，都应专心致志。生活中有许多事情要分神，例如这个你要做什么，几分钟前开会回来如何解决会上的问题，怎样找个办法告诉老板某个负面的消息，小孩今晚的英式足球比赛几点开场……所有这些琐事都很容易让你想入非非。

　　一般来说，人在任何时刻多只能同时处理 7 件±2件那么多的事。如果你的脑袋全是一些无关紧要的琐事，你无法专心致志地做事。要是有人对你说话，你会完全听不到他在讲什么。倘若他在问你问题，你可能要他们再说一遍。这种情况下，你其实是在浪费别人的时间，他们不会高兴的。如果房间里有个执行官，你会给人家留下一个持久的坏印象：真是个浪费钱的家伙!

　　请你读些时间管理方面的书，列出每天需要关注事情的清单计划。在计划中安排好任务的优先级(当天、本周等)，并标识每个任务准备投入的时间。这个办法能够让你通过计划安排好每件事，节省你的精力去记忆周围各种正在发生的事。

　　如果某个会议不是真的需要你参加，你不要去;假如确实需要你参加，一定要去，而且人和心思都花在那里。

　　我发现，坐直、将脚放在座位正下方、做笔记、直视正在讲话的人，能够自然而然地全神贯注于会议正在进行的事情，从说话和肢体语言两方面都给人以积极参与的正面印象。

　　不管你做什么，都要专心致志!

　　3. 正面思考

　　当你表达信息时，总有许多种方法去传递它们。信息需要真实和准确，然而表现出其意义的方式可以多种多样。

　　你可以以积极意义或消极意义提供信息。你可以基于所期望的结果选择某种方法。也可以采用不偏不倚的方式，不带情绪地列举事实，尽管这通常很难做到。

　　从沟通的观点来看，人们容易注意负面的东西。通常负面消息总会带来恐惧(当我感觉恐惧邻近时，我会把它当做“要求集中精力的行动”的信号)。

　　作为架构师，你需要避免不必要的偏见信息，让别人能够选择他们要关注的信息。你可以提供若干种替代方案，但这些方案应当是客观平等的。你需要察觉可能的办法，而不是为别人留下疑惑。

　　4. 尽早道歉

　　在的事务中，你可能注意到对他人做的某个事情不合适或不正确。记住放下自尊去给受影响的对方道一个歉。向别人诚心道歉并不是好玩或者容易之举，但你可以赢得别人的尊敬，展示你在尽力成长，尝试变得更好的意图。

　　如果你道歉，对方有可能重新审视事情，而原谅你带来的任何苦恼伤痛。有些让人尴尬的事情转而有了积极意义。你与那人的关系有了增进的机会，而不是此冷淡。

　　人的本能倾向是让冒犯别人后的情势不了了之。遗憾的是，你可能埋下了让它长大成祸患的种子，以致对你造成长期的影响。被得罪的人可能会耿耿于怀，在很长很长时间内记住这件事。那个人也许会把这件事告诉别人，说你是个什么类型的人。你和此人及周围其他人的交往能力可能大打折扣。后，或许你已经忘记做过的事，但是对方却没有忘记。

　　道歉时，你要清楚地表达出要道歉的是什么，你说的是什么意思。如果你不是诚心道歉，虚假的说辞可能把事情弄得更糟。如果你不能表达诚意，不要道歉，但你的目标应当是努力与你所交往的人修缮积极的关系。避免让道歉使你向错误的方向发展，限制你的个人成长。
　　5. 不要在缺陷上招致恼羞成怒

　　当你在开评审会(例如产品概念评估、需求评审、设计评审、代码评审、测试评审、产品发布评审)时，通常会检查出评审项目的一些缺陷。评审项目的作者对于这些暴露出的缺陷当然会感到不自在。

　　出于通常的礼貌，一旦在特定领域发现了三四个问题，不要再过高、过深地批评了。如果你需要指出再多的条目，可以将其写下来，让被困扰的人随后能仔细看到这些要点。否则这些事情会招致对方恼羞成怒。由于被评审人成了众矢之的，在效率上会极大地影响评审的后续进展。

　　对于评审，有下列一些有效的办法：

　　●确保对评审项目的关注，而评价不是针对生产或创造评审项目的人或单位。换句话说，评审应针对事物、方法，而不是针对人。

　　●避免用“你”、“你的”这类个人化的评价。

　　●设法表达你要求修改的原因是想达成什么目标：确定修改与市场策略有关，基于一般的架构原则，抑或是公司或部门的目标?

　　●评审应关注改善评审项目的方法，不仅仅因为没有遵循某个编码指导原则，而是修改后为什么有用。评审项目的人不仅需要知道怎样把事情做得更好，还要知道为什么这种改进是有用的。

　　●找机会说出已做出的工作的积极成分。大多数人被指出暴露的缺陷后，都会非常想要辩解，而找到工作的好的方面能够软化这种态势。所有与会者都应明白，目标是创造的工作成果，每个人都要求用同样的标准—这是集体的努力。

　　●确保会上的每个人都参与进来。以局外人的身份参加会议是在浪费公司的时间。

　　●模仿你在寻求的行为。拿出当评审你的工作，且结果是“很好，继续干吧”时的行为。目标是创造的工作成果并持续改进它。换句话说，不是关于你的事，而是关于如何奋力争取的事。

　　●举止文雅：倘若角色互换，作为被评审人，你希望别人怎样给你反馈意见?

　　●任何问题都应记录在案—不只是你感兴趣要追踪的事，还包括其他人提出的记录。如果确有一大串条目需要引起注意，可能随后还要再进行一次评审。

　　二、沟通策略

　　在我们研究了沟通的核心原则后，现在你可以应用一系列策略来展示恒定、高效的沟通风格。

　　1. 多说“是”，少说“不是”

　　架构师经常会被咨询问到某个项目的可行性，并提供从战略到战术的多个替代方案，附带若干成本选项，以使商务伙伴能根据特定项目的投资进行判断。架构师与项目评估团队的角色不是决定要构建什么，而是决定怎样构建。我们试图说出的答案是“对，我们能构建这个项目，这些是相关的信息”。产生的信息需要包括诸如所考虑的各种替代方案、项目风险(以及可能的规避策略)、基于的假设条件，以及需要指出的突出问题。我们不是在寻找这样的答案：“不行，这个项目不可行，但我们能构建另一个项目(通过消除原困难项目中的难题，而代之以我们想构建的那些特性)。”

　　关键点：作为架构师，我们要寻求说“是”的方法。

　　但是，如果一个项目或任务不可行，我们需要立即巧妙地指出评估结果、解释原因，并提供替代方案。这通常归结于法律法规、行规等原因，以致“不”是正确的回答。当然了，还有其他一些例外情况：提出需求的人是想逃避工作，需求违反了公司的政策，或者你手头有优先级更高的工作，无法让你有足够时间来对需求做出满意的答复。这些情况下，你要清楚地告诉人家你说“不”的原因。
　　如果执行官要求你做某件事，你要确信这个要求的优先级。如果是高优先级要求，你一定要分析不做其他任务的影响，并反馈给执行官。这将让高一级的经理在确定任务的孰重孰轻时有足够的信息。它也有助于你免于日后陷入两难境地而无法自拔—如果你不得不解释为什么不让另一位经理知道耽误了其他重要的任务。学会说“是”可以采用多种替代形式。通常，它涉及为某人或某个项目找到继续前行的办法。没有必要你自己来承担任务或需求。也许你可以提供一套合理的替代方案，或者引导提出需求的人找到其他人，后者能够解决项目当前面临的问题。对于需要可行性信息的多数项目而言，值得期望的方法是提供一个自助餐式的选项，详细罗列出成本、风险、战略影响以及有效的组合等信息。这种策略让需求者处于决定者的地位，使他可以选取能产生商业价值的解决方案。提供一组方案供客户和同事选择，这种做法能让你自然而然地与他们建立友好关系。

　　2. 在销售过程中建立起信任关系

　　想想你上次购买一辆车、盖房或者购置一个大物件的情形。这次购买的成感或挫折感很大限度上取决于你所打交道的销售员或签约人。销售员总是仔细倾听你想要什么东西，通过提供下列信息，让你能够以决策者的身份决定你想买的东西：

　　●可用的选择方案;

　　●各选择方案的开销;

　　●各选择方案的好处;

　　●各选择方案能够如何组合;

　　●各选择方案涉及的风险;

　　●每种选择方案已知的问题。

　　销售员不大可能强行把你往这个或那个方向引导，但会帮助你理清需求，为你寻找以低花费得到高价值的解决方案。为做到这一点，他的自身利益只能退而求其次。通过将你的需求置于第一位，销售员能够建立与你的信任关系。这种信任让你感觉你是在有足够信息的情况下做决定，而他是你的伙伴。当有人问起你新购置的物件时，你很可能不只对这个物品的方方面面滔滔不绝，还会提到那个了不起的销售员，并推荐他给你周围那些想购买类似物件的人，因而又开启了一个销售周期。

　　作为架构师，你应当成为那个销售员，值得别人信任。

　　3. 特殊场合才说“不”

　　从架构师的前景来看，只有在若干种情况下你可以简单地说“不”。大多数时候，你必须提供能让事情完成的替代方案(涉及费用、风险和每种方法的好处)。后的决定取决于项目的主人(即掌握购买权的人)。

　　在其他时候，说“不”是合适的(如图 3 所示)。通常这种拒绝需要有足够合理的深度来支撑，以应付所有必要的质疑。争论的领域很可能与任何项目都存在的关键限制因素有关，如效果、成本、时间和范围。

　　爱惜你的“不”，而只把它用到礼仪场合——不要轻易用它。