识人：通常有丰富工作经验的人已懂的如何伪装自己，如果你看不出一个员工的缺点，则你对员工沟通了解太少，是件危险的事。而一个员工的缺点是以相似案例2个以上为标准，才能认为是他的缺点。识人时，有个误区是如何正确对待有创新思想的员工。创新固然是好，但要有限制的创新。并不是一个人越天马行空越好。应该围绕：提高测试质量，减少测试成本来创新，并有两个约束条件，即所在公司的资源是否支撑，创新是否能解决当前哪个问题？创新所依赖的人员技能现状是支持当前能落地，还是要等1－2年才是合适的落地时间，技术研究团队是否还有更重要的工作任务吗？
　　绩效辅导：可以灵活采用教练式，告知式，训斥式。
　　爱心：我自己常感觉心里把他们当成了自己的几个儿子来关心，关爱他们的个人成长（虽然生理年龄相差不大，仅因我业务比他们强，思想比他们成熟些，更具有领导力）
　　排兵布阵：所有测试架构师都要求和产品测试组的同事坐在一起，直接解决一线的急迫问题。然后定期集中在一起，把各产品组的问题进行共性抽取，后依据每个人自己的兴趣和特长，选取优先级高的共性方向进行专项技术研究。
　　团队目标：根据公司的公共需求定大方向，员工根据自己所看到的问题进行目标分解。
　　技术研究：研究方向应该自下而上，来自一线。研究过程：帮助员工做好规划，充分信任，但不能放羊式管理。避免技术研究时工作思路仅局限于单个测试组单个工具的使用上，因为这应该是产品组高级测试工程师的主要工作，测试架构师应该思考你的工作成果如何在更多的产品组范围内，更长时间内帮助公司提高测试质量，减少测试成本。
　　防招聘陷阱：失败案例，招了一位在500强外企工作了十几年的测试经理，给予技术级别比在职人都高，只因为工作年限长。结果，后来的工作表现只是一个测试经理，开会时大的声音只是对外企测试流程熟悉。所以，专家招聘不能迷信外企或单纯的工作年限。我有一篇文章《测试实践更重于测试思想》正好说明了为什么工作年限长的人不一定是专家。一个人的能力70%来自实践后的反思，没有实践，玩不动。只有实践没有反思出东西，也白实践了，因为头脑依然是空的。