认识软件项目的战略管理和战术管理

　　上面两个故事，希望我能大概说清楚什么是战略。项目的战略大概是指：能决定项目成败的宏观因素，如：甲乙双方在这个项目上的商业利益、双方领导的特点、项目的预算、目标、工期等，还有是你所带领的团队是否有能力有条件完成这个项目等。

　　战略上有赢的可能，加上好的战术，项目才有机会成功。

　　战略上没赢的可能，无论用什么好的战术，项目都逃不过失败。

　　战略上有赢的大好条件，但你的战术很差，项目也会失败，你浪费了一个大好的项目！

　　希望我们能尽量选择战略上有机会赢的项目，万一运气不好，挑上了一个战略上没机会赢的项目，那么要想办法不要死得那么惨。

　　下面的法则供你参考。

　　法则1：从战略高度出发

　　客户为什么要做这个项目？我们公司为什么承接这个项目？

　　合同的金额是多少？我们公司对这个项目的预算是多少？项目工期有多长？

　　你的项目团队有什么人？每个人的水平和潜力怎样？

　　有没有其他影响项目成功的重大风险？

　　以上问题应该尽早搞清楚，通常来说可以在公司的高层领导那里得到很多重要信息，但如果你无法接触高层，或者高层不鸟你，你用尽所有办法都难以获取以上的重要信息，那么你基本上可以判断：这个项目死定！

　　怕遇到一些让你自己解决所有问题的领导，这些只能是无水平、不负责任的领导！除了合同金额一些涉及公司机密的内容可能不方便透露外，其他信息是必须让项目经理知道的，而且有些事情是需要高层出马帮助项目组去搞定的。

　　遇到高层不鸟你的情况，法则1-4都没啥作用，你可以直接看法则5。

　　法则2：尽量提高你在客户面前的地位

　　通常情况下，我们需要门当户对地和客户接触，高层VS高层，基层VS基层。如果你是一位小小程序员，想和客户高层说话，这是大忌！

　　很不幸的是，项目经理能经常接触的客户中的高领导，只能是对方的业务骨干，多是部门经理，而项目经理以下的项目成员，身份更加是低微了。

　　为了让项目组将来的工作更加主动，要做好项目组成员的“包装”，例如让项目经理挂上副总、总监之类的头衔，尽量让项目成员的身份放大和提高。第一次和客户接触时，要包装好你的高大形象。例如项目启动会上，以比较高的形象来展示项目组各成员。

　　法则3：让客户的高层重视项目

　　越是高层的客户，越抓得住项目的目标，越是基层的客户，越容易陷入细节，甚至提出很多匪夷所思的要求。如果客户的高层能向下属明确本项目的目标和范围，那么客户的中层基层比较容易搞定了。

　　法则2做得好，很有机会让项目经理可以直接接触到客户的高层，项目经理在掌握了项目的战略的情况下，了解了客户大致想法的情况下，比较容易驱动客户高层做事情了。如果项目经理不好接触客户的高层，那么要动用法则4，让你的高层去找客户的高层。

　　法则4：驱动你的高层做事情

　　项目中很多重大问题，方向性的问题，其实是需要我们的高层去做的。例如让我们的高层与客户高层明确项目的目标与范围，推动客户配合需求调研工作，推动上线试运行，推动验收等。项目中出现重大问题，会影响项目成功时，都应该第一时间将问题反馈给我们的高层，让高层去处理或给出建议。

　　我不觉得你能解决所有问题才叫厉害，在项目组的层面确实有些问题是无法解决的，这些问题如果不及时让高层知道并让高层支援你，问题将会变得更加严重。

　　如果你的高层是那种什么事情都让你自己搞定的话，那么本法则不适用，看“法则5：输少当赢！”

　　法则5：输少当赢！

　　如果是项目战略上判断觉得无赢的可能，但你的高层领导认为可以赢，执意要求你执行他的决策，那么本法则可能会让你不会死得那么惨。

　　做一个战略上不可能赢的项目是很痛苦的，佳选择是不做这个项目，但通常你没得选，你只能硬头皮上。你应该庆幸，不是让你做战争的统帅，你不会象白起或者庞涓那样会死得很惨，你多是辞职不干！

　　万一赢头皮要做这样的项目，只能是“输少当赢”了。向你的高层随时报告进展，遇到什么问题全部抛给他，美名其曰：向您请教应该如何处理！遇到与领导有某些分歧，你可以适当地争论一下，然后假装被你的领导说服，你还要装作很受教的样子。你只能在很有限的空间内，尽量降低这个项目的损失，尽量降低你将来需要承受后果的严重程度。将一些问题及时抛给高层，或许会有机会帮助高层重新思考自己的想法，逐步修正他对这个项目的战略判断，这样的话会慢慢变得对你有利。

　　采用法则5时，是不得已的选择。如果想不做这个项目，恐怕只能选择辞职；为生活，只能暂时忍一忍，接手这个烫手山芋吧。

　　关键是心态要好，尽自己力OK了，对得起自己，也对得起这个项目。挨领导的批可能是不可避免的了，当他唱歌吧！