项目质量

项目的终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”，他可以是一般意义上的外部客户，也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理。具体可以从质量计划、质量控制、质量保证入手，以保证项目质量的持续改进。具体可以采用ISO质量保证体系，加上完善的质量管理工具、图表等辅助工具加以统计分析，得出改进建议。

项目成本

计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员(项目经理、高级工程师、一般工程师)赋予不同的权重。

项目风险

风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。

项目资源

项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开发情况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。通常，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。

项目范围

项目范围包括产品范围和项目范围。其中，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能;项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。

项目沟通

沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须的。在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时，可以项目过程中的内部、外部沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。

项目采购

国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。

项目文档

项目文档，包括硬拷贝文档和电子文档，都应该收集、整理、编制、控制和移交，以便统一归档保存和进一步开发利用。文档是过程的踪迹，它提供项目执行过程的客观证据，同时也是对项目有效实施的真实记录。项目文档记录了项目实施轨迹，承载了项目实施及更改过程，并为项目交接与维护提供便利。此外，项目文档还是项目实施和管理的工具，用来理清工作条理、检查工作完成情况，提高项目工作效率。所以每个项目都应建立文档管理体系，并做到制作及时、归档及时，同时文档信息要真实有效，文档格式和填写必须规范，符合标准。

项目评价

项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量，采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。例如：特殊的需求、特殊的环境、资源供应、新技术新工艺等，总之是具有挑战性的、独特的事件以及关键的解决方案和实施过程。

遗留亟待解决问题

说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有，必须针对这些问题进行深入分析，明确责任，提出解决方案。

经验教训及建议

不断将实施过的项目中的技术经验、管理经验以及教训等进行总结，积累起来可以成为公司的财富。

在上面的案例中，Paul总结出的项目总结模板和项目总结流程在A公司的推广和使用，在加上公司领导层的重视，以前A公司项目中重复发生的问题得到了有效的控制。

以上是项目总结时应该包括或者应该注意的几个方面。总之，项目总结应该根据不同的汇报对象，提供有针对性的内容。因为不同的报告阅读者需求不一样。例如，像公司级项目主管领导，他可能只关注项目收款及影响收款进度的原因、项目验收计划、项目中的重大事故或问题。技术经理可能更关心项目中新技术、新流程、新工艺的采用情况及效果。质量经理可能更重视项目的质量控制、变更、风险、问题报告。项目经理应该尽可能要求项目团队所有成员提交项目总结报告，因为每个人都会根据自己的知识、经验和能力，所承担的不同工作、不同项目阶段，提出不同的问题和建议，这样能够从不同侧面来总结项目，更好地为下一阶段或以后的项目提供有意义的参考。

后，需要强调的是，项目总结不能报喜不报忧，特别是对于失败的项目，总结会不应该成为批斗会，要坚持对事不对人的原则。这样项目总结才能够顺利开展，并对今后工作有指导意义。