我的一位同学（Leo）目前正在一家软件公司工作。一段时间之前，在我的提议下，我以私人的身份对他进行了采访。我们以mail的方式进行了多次交流。以下是经过整理后的谈话内容，主要内容涵盖：项目管理、CMM、文档、版本控制等。希望这篇来自“一线”的文章会给大家带来启发，也欢迎大家共同讨论，并提宝贵意见。以下文章中，M代表我，L代表我同学。

声明：本文版权由Leo与Morning共同所有。

[开场]

[M] 你能对你目前的软件开发所涉及的应用领域做一个扼要的介绍吗？

[L] 首先我们公司的目标是软件外包，因为时机还不是很成熟，或者暂时还没有那么强大的市场竞争力，所以我们也要做国内的项目，作为过渡。而且我们公司是一个资源公司，所谓资源公司也是可以短期或长期的给客户提供一定的人力资源。比如IBM的某个项目突然需要很多人，但是他们不想自己招人，因此他们来找我们公司要人。至于我所涉及的领域主要是渠道销售网的建立以及维护，属于电子商务。大部分都是针对企业内部具体情况而定的一些项目。

[M] 你的team work规模如何？

[L] 我进入公司以后所经历的大的项目组是5个人。在我们公司一般的项目都是5－8人的，小项目基本是1，2个人。

[M] 在team work中，你的职责是什么，起着什么样的作用？

[L] 既是coding人员，同时也担任着项目经理的角色。

[项目管理]

[M] 在一个team中，程序员的主要职责是什么呢？

[L] 作为程序员来讲，主要的职责是要保质保量按时的完成项目经理分配的任务。在CMM中强调大家的整体参与，项目过程文档化。所以作为程序员来说在实施CMM的过程中，不应该只是coding的角色，还应该参与文档的编写。因为在CMM中项目过程文档化对项目经理来说是一份很大的工作量，因此必须把一部分文档交给程序员来写，因此此时程序员的工作多了文档的组织、编写、维护的工作。还有程序员还应该及时参与项目经理的整体设计，以及框架结构的设计等设计工作，要意识到如果项目经理的一步错可能的责任在他，但是工作量的直接增加是在于程序员。作为程序员还应该注意代码的规范以及注释的书写。

[M] 那么，在team中，项目经理的主要职责又是什么呢？

[L] 作为项目经理，主要的职责是在一定的时间内使用给定的资源按时完成项目，并且达到客户、公司双满意。在项目组要起着模范带头作用，要用积极的态度来对待这个项目，要以身作则，如果加班的话，项目经理必须来，即使你来了没有什么太大的用处，要会拉拢人心。要监督项目的进展情况，这是至关重要的一点，比如在我们前一段时间做完的项目管理系统来说，我虽然名义上是项目经理但是我被代码压的喘不过气来，因此没有时间来review程序员的代码和工作，而我的Owner也没有做这部分工作。虽然项目按时完成了，但是我感觉有极大的隐患。项目经理还要做到知人而用。要注意项目文档的准确，完整。

项目经理在项目组和公司之间起着协调资源的作用，因为项目经理要和项目管理部接触，及时的相互通融项目的进展情况，要按照公司的标准做事。如果发现项目进行过程出现时间不够、人手不够等情况，要及时的向你的领导反映要求增加人手或脱后时间等。项目经理在开发部和测试部之间也起着协调的作用，要帮助测试部搭建测试环境，要分配测试部提交的defect，要监督defect的完成情况。

后关键的，是项目经理在公司和客户之间的职责了，项目经理在公司和客户之间起着桥梁的作用，要把公司近的情况向客户阐述，还要把客户的要求及时准确的反映给公司的领导。因此遇到客户的需求变更、项目验收等问题时一定要注意自己的说话语气，做事的方法态度等，否则后果是走人，如同我的leader。遇到客户的问题觉得扛不住时一定要及时的汇报给领导，因为万一公司和客户的关系僵了，这个责任自己是承担不起的。对待客户要不卑不亢。

[M] 你所说的Owner是一个什么角色？

[L] Owner的概念，在IT业内可能是我们公司的一个特色，因为我们公司的项目经理都很年轻，没有什么经验，因此项目来时公司会分配一个项目经理，然后分配一个Owner，在项目经理之上管理这个项目。不过Owner一般没有什么作用，绝大部分的工作都是项目经理完成，只不过当项目过程出现重大变更时Owner可能起性的作用。这种Owner应该相当于公司的部门经理的作用吧。

[M] 在与客户的交流中，你或者你的同事有过不愉快的经历吗？如何处理这种情况呢？

[L] 我觉得与客户的接触中需要做到不卑不亢，对于客户提出的需求，属于范围内的，没有任何怨言的修改，如果超出范围则需要讨价还价。不过，其中有个方式的问题。这点我承认做的不是很好，但是需要慢慢锻炼。比如：我们刚刚完成的项目中，我们安装交付之后，客户提出需要修改某些东西。我的leader直接说这属于需求变更需要加钱，而且我的leader很自傲，说话不注意分寸，因此遭到客户投诉，搞的客户关系很僵，后的下场是遭到公司的开除。所以现在遇到需求变更我先不答应也不驳斥，我说回公司找领导研究一下。当然我是真的找领导，如果领导说让我告诉客户需要付钱，则我说属于需求变更，可能收费，如果领导说做吧，好我做。反正有什么问题有领导顶着。如果客户关系已经很僵了，则需要灵活的处理了。比如经常打电话问候一下软件运行情况，出现bug更新的速度快一点等，让客户感觉到公司很重视他们。和客户说话一定要注意，要表现出来我已经尽了200％的力量。如果动员全公司的技术高手来解决一个问题，仍然没有结果，可能需要考虑更换另一种方式来实现。

[M] 在你的公司，似乎对项目经理在技术方面有较多的要求。而有的公司似乎项目经理更偏重于管理和资源筹划，有些对技术可能并不很了解。对此你是怎么看的呢？

[L] 应该说我们公司的情况是比较特殊的，或者说中国的模式是这样的，项目经理一般都是从做技术开始，慢慢接触管理的。我们公司的项目一般比较小，而且有时人员编制又不足，这样导致项目经理既负责管理和资源策划，又要参与一部分的coding、技术工作。而且项目成员遇到技术问题，项目经理必须竭尽全力去帮助他解决，因此要求项目经理必须掌握一定的技术。不过我们公司也在慢慢的改变这种境况。首先项目经理分配工作时要考虑到项目中可能遇到的各种问题，然后自己coding的工作会比较少，大部分精力放在管理和资源策划。而且项目经理的资源策划以及管理的权力也在逐步变大，经验也在慢慢增加。不过我倒是从来没有真正的自己带领一个团队工作过，而且自己在管理以及资源策划方面的能力也不是很足。公司Owner的作用也在慢慢的消弱，具体的与客户的交互，与公司其他部门的协调，与测试部的协作，现在的项目经理都是一人独掌。

[M] 项目经理是否必须懂技术？你是怎么看这个问题的。我曾经遇到过的一种情形，是在一个teamwork里安排一个项目经理和一个技术负责人。你觉得这样的方式是否可行呢？

[L] 个人认为项目经理还是适当懂一些技术比较好，但是如果真是如你所说安排一个项目经理和一个技术负责人的话，或许项目经理是否懂技术也变得无所谓了。

还有一种情况是，象我们公司现在进行工作量评估，这样的话项目经理可以不懂技术。

我认为项目经理适当懂点技术的出发点是：项目经理在做计划时需要考虑某个模块的工作量。如果模块工作量已经估计出来了，那么项目经理可以直接根据这个工作量来安排计划。好多时候是项目经理在估计模块的工作量，因此如果项目经理对于这项技术一点不懂，不知道某个模块可能遇到的技术难点以及解决这个难点需要的时间，那么在做计划时可能会不准确。

但是我们公司现在的情况允许项目经理不懂技术，原因是工作量的评估是许多人的加权平均值。我们的流程，一般是在项目需求确认后开始工作量的估算，这个时候要求项目经理按照需求功能拆分很多不同的功能点。理论上，拆分地越细，工作量的估计越准确。每个人对于每个功能点都存在一个乐观值、一个悲观值、一个可能值，三个数的加权平均是某人对于某功能点的工作量。很多人对于某功能点的加权平均是该功能点的工作量。后给客户的报价也是按照该工作量来报的。项目经理可以按照公司评估出的工作量来制定项目计划。当然，遇到技术问题可以找项目管理部来让他们帮助找人解决。