四、计划支持

1、项目计划中安排好总结时间

2、制定里程碑奖励措施，并且在上个里程碑点处进行宣传，过程中进行相关数据统计

3、向公司提前申请所需的时间和金钱资源

项目实战笔记之六：团队建设的三种境界

　　经过自己总结和项目经理们探讨，认为项目或部门团队建设可分为三个等级：

一、乌合之众，强权政治（新手）

　　很多新手都会经历这样的过程，新组建的团队冲突不断，大家对当各种制度措施，报以反感。为保证执行力和项目成功，项目经理会选择强权压制，尤其是技术比较好的项目经理。大抵的逻辑是“我是老大并且我，要听我的”。终的结果是大家对项目目标已经完全不感兴趣，一些冲突升级到个人情感冲突，项目经理左右突击，上蹿下跳，甚是辛苦，忙碌，确得不到大家的认可。

　　此时的项目经理至少需要做到两点，才有可能进入下个阶段，用杰克韦尔奇的两句话概况：

1、“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”

2、“世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到”

　　所谓“发言权”，是指人们希望有机会说出他们的思想，拥有自己的观点、看法、获得被倾听的感受，无论他们的国籍、性别、年龄或者文化背景如何。
　
　　所谓“尊严”，是指人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重。

　　这个阶段之所以命名为乌合之众，是因为大家对团队根本没有归属感，甚至厌弃团队，期望团队得到解散，或者团队目标达成时，并没有取得成的感觉，而是有终于熬过来的感触。

二、尊重，民主社会 （老手）

　　在经历过挫折或是老前辈们的谆谆教导后，新手往往都能进入这个阶段。当然有些厉害的人有时也会自己跳到这个阶段。但是这个阶段里的人，也有高下之分。在这个阶段的人，往往可以带团队时，往往可以做到：

1、尊重，言路开明

　　不把人当做机器。制定计划，措施时，都可以征求的大家意见，当然计划定下来后，执行时是不能含糊的。

2、善用人才，培养人才

　　团队里有人才时，会使用授权等方式调用这些人的积极性，而不是幼稚的打压，并且在团队里没有人才时，能够积极选拔备选人员，并给予锻炼机会

3、分享荣誉

　　这个阶段的项目经理，在交流中，会摈弃掉“我怎么样，怎么样”，多使用“我们，我们团队怎么样”，尤其是在面对表扬和荣誉时。在项目组内也想方设法树立榜样，并且非常愿意这些人被自己的上级所获知，愿意为这些人谋个好前程。

4、坦诚

　　坦诚是相处的长远之计，而忽悠，画大饼这些手段只能短期效应，并在长期上让自己的人格受损。关于这点项目经理大多做得程度不一，有时说出一些不开心的事，是需要勇气的，例如在绩效沟通时。但是这个阶段的项目经理都了解它重要性。

5、团队信息透明

　　只有信息足够透明，大家才能够为项目出谋划策，才能有坦诚沟通的基础，大家才能对项目归属。“垄断信息，以显示自己领导的地位”是愚蠢的人才会干的事情

　　这个阶段之所以命名为民主社会，这个阶段的价值观是：民主计划，严格执行，有付出有回报，集体荣誉。第一个阶段到第二个阶段可能需要时间的积累，而第二个阶段到第三个阶段，有时却可望而不可达。

三、激情，燃烧军团 （高手）

　　激情团队的充分必要前提是，团队负责人是非常有激情的。这点很关键，一个打工者心态，没有把工作当成自己事业经营的人是不会带出有长久激情的团队。检视的原理：“看一下大家是不是为了同一个梦想而走到一起的”

要达成团队激情，至少具备以下几点：

1、老板风格，老板要有分享成功的决心，例如：股票，期权激励

2、企业文化，企业要有文化宣扬集体奋斗的精神，企业的使命价值观能够深入人心，得到强烈响应，此时企业的创新精神，将是从内而外的，从下而上的，大家集体思考，集体进步，集体创新。

3、有激情的中层，公司中层是企业的中流砥柱，如果每个中层是有激情的，扩散开来的影响力是很大的，反之，则激情容易变成口号。

　　这里典型的案例是sony的没落，从井深大的激情军团的消失，井深大倡导”工作保证本身是一种强有力的激励“，把这种理念能够深植公司是多么可怕，激情可以创造出很多奇迹。

　　约翰·科特说过“如果你想建造一艘船，首先要做的不是去采集木材、加工木板和分派工作，而应该去唤起人们对广阔无垠大海的向往。“ 管理者的本质是获得追随的人，一个企业，一个团队如果能够拥有一批愿意追随公司成长的人，所产生的正向能量是无比巨大的。

　　这种境界的达到需要多方因素的促合，颇似于武侠里的天人合一，激情团队的管理将十分简单，保护这种激情，员工会很自主的进行自我管理。

　　当然实际工作中，以上每个阶段不孤立存在，可能会存在一些阶段的中间体。