加上项目团队是由人组成的，全局性分析风险可以从以下五方面进行：

从范围角度：当前项目是存在清晰的需求，需求是否复杂，市场定位是否明确等。

从成本角度：项目的预算是多少，风险储备金是多少，是否充裕？

从时间角度：工期要求是不是限定的，是不是签署了相关合同，进度和计划的可跟进性等

从质量角度：当前的技术方案是否存在风险，预研是否充分，人员的经验是否充足

从人力角度：人力组成是否充分，关键人力是否得到保证，是否存在不可替代的人员等

2.保证信息的透明性，发挥群体力量

除了敏感的信息外，项目经理应该尽量保证项目相关信息的透明性。信息透明可以从两方面来描述：

1)项目经理要将自己对版本的整体性分析、风险分析、趋势预测等信息告知团队，并获得共识

2)建立相对独立团队间的沟通机制（例如：开发团队、测试团队、规划团队）

信息透明化的好处在于，能够培养团队成员的风险意识、团队归属感，从而能够对管理人员的风险识别起到正向的纠正及补漏作用，而且能够让整个项目上下同欲，达成统一认识，对风险的应对方法减少抵触情绪。

风险识别应该贯穿于项目的整个过程。识别出的风险可以登记在风险登记册或风险管理表上。

（三）定期评估风险状态

风险状态通常包括这三点：风险发生的概率，风险发生的影响，风险的优先级。紧急不重要的工作因为时间的限制，通常优先级会被夸大。因此如果没有定期评估风险的机制，项目经理容易被当前紧急事情所驱动，难以集中精力处理重要的事情。定期评估风险的意义便在于跟踪风险变化的趋势，帮助版本经理集中精力处理高优先级的工作，从而保证项目的成功率。这里可以参考使用概率影响矩阵。

二、风险发生后

（一）资源协调，解决问题

　　风险发生代表风险已经转化为版本的实际问题，需要我们立刻进行解决。由于风险的存在及其不确定性的特点，通常在版本计划中版本经理会预留应急储备。应急储备可以用资金，+时间来进行衡量。这种情况下，我们需要评估应急储备是否能够消化该问题，如果不能消化，则需要采用变更进度计划，申请资源支持，或者加班赶工的方式来挽救项目。一个计划管理和风险管理意识不强的项目经理所负责的项目，通常会有”进度前松后紧，质量前面是太平盛世，后面是水深火热“的现象。

（二）持续做经验总结

　　聪明的人会从自己的经历中学习，智慧的人会从别人的经历中学习，没有反思，没有总结，没有成长。风险管理是一项尤其依赖于个人能力及经验的过程组。只有我们不断反思、总结和别人交流，才能快速积累起这方面的经验。

项目实战笔记之三：时间估算的三步曲

项目绩效的重要衡量指标之一便是时间，这里总结下亲身经历的三步曲

第一个阶段：项目经理简单估算+倒推+部门预备机动人员

优点：估算速度非常快（很多时候，项目计划都是从上级给的发布时间倒推出里程碑）

缺点：计划非常不准，项目成功率不高。主要原因是：

1）项目经理个人思维限制考虑事情不可能百分之百周全，尤其遇到新的项目经理，项目成功的几率更是直线下降。

2）部门的人员总是要干活的，当项目发生风险时，原计划的机动人员总是不够用，或是不能停下手头的事投入项目中，如果遇到多个项目同时需要机动人员支援时，整体部门基本要全线加班，集体奋斗了。

3）项目组成员参与度不够，如果工作加班，有一定怨言

　　总体来说：还好每当这时候项目经理都能身先士卒加班，这时候部门的同事都是难兄难弟，总是很辛苦，但是项目结果总是不理想，不能按期交付。