第二个阶段：公司级形成估算团队做专家估算

　　为了改进估算，同时保证各部门绩效的公平性，公司针对A部门的项目会找其他的部门的专家参与估算，估算使用3点发计算出版本时间点，如果某个专家估算的不 准，则要求重新估算或当面讨论，终取得一致后将成为项目发布的绩效点.

优点：相对公平，有一定信服力

缺点：

1）容易出现扯皮现象，项目估算时间很长，并且外部估算的时间计划难以转化为内部计划，工作量浪费很大

2）专家质量与主动参与度难以保证，尤其是参加多次估算后，专家容易倦怠

3）公司不关注人员分配，不考虑具体项目的长路径，计算时间公式为：工作量/人力=项目时间

4）项目组成员参与度不够，如果工作加班，有一定怨言

　　总体来说：公司级的估算是CMMI引进到公司的，起到了很大作用，但是一定程度上造成了公司级的RDM组织和部门的对立，能力强的项目经理能够做很多线下活动，从而得到自己的绩效时间期望。

第三个阶段：部门自下向上估算+专家指导

　　其实第二个阶段和第三个阶段在一定程度上是有重叠的，第二阶段中，有一些先知先觉的项目经理，在公司开始进行估算前，首先进行了内部自下向上的估算，这样自己知道了自己的底限，如果有关键路径消除不掉，则要在总工作量加大，以达成自己的预期.

　　第三阶段主要的特点是项目估算以部门及项目为主导，当出现关键路径后，部门或公司专家帮助消除，如果消除不了，以项目估算为准做绩效点。

优点：

1）能够保证信服力

2）鼓励项目经理一开始把版本事情考虑周全，如果项目计划可行性非常高

3）全体项目人员参与的估算，更加准确，并且成员愿意为自己估算的时间负责

4）RDM和部门关系形成互助关系

5）估算结束后，直接产出可执行的项目计划

缺点：

1）估算周期稍长，通常需求基线后1-2周能给出

　　总体来说：这种方法是我个人推崇的方法，能够有效提高员工的参与度及估算的准确度，同时维持组织的互助性，对版本成功非常有帮助。

项目实战笔记之四：团队建设（尊重）

　　知识型工作者只有让他们感到被尊重，被认可才能激发出他们的工作热情。制造业工厂监工式的管理方法，量化的考核指标在知识型团队管理中将会失效，

　　这是管理人员面临的挑战，德鲁克也在《卓有成效的管理者》中对管理者和这种监工做了明确区分，其中的观点是监工是上司，但不是管理者。

　　一个抱着积极、认真负责，打拼事业心态的员工做事的有效产出和机械完成任务的人员的有效产出是多么的不对等，这里不需要再列举各类研究结果。尊重是激励文化构建的基石，如果没有尊重，激励是空中楼阁亦或是短暂的激情。本篇笔记重点谈谈在项目管理过程中对如何给予员工足够的尊重。

1、项目的意义

　　成感是让团队努力向前的好激励方案，任何项目的成立都是有意义的，如果能够让整个项目团队时刻清晰的认识到自己是再做一件对部门、乃至对公司意义重大的事，则往往能够焕发出团队很强的战斗力。受到关注会给人被看重感，人感觉到要对事情付更多的责任。

推荐策略：

1）项目启动时，高层领导进行动员，宣传项目意义

2）项目中期，规划负责人/项目经理要能定期发出一些市场人员/客户对项目的期望

3）项目结束后，高层领导要能够反馈项目获得的成绩

2、项目时间估算

　　我个人比较推崇的估算方法是自下向上的估算（具体可以上篇文章：时间估算的三步曲），自下向上的估算能够给予项目组员一定的发言权及主人翁感，并且能够调动大家责任心，通常大家愿意为自己的决定负责，但是如果是领导直接压下来的任务尤其比较紧急时，通常有些抵触。当然在自下向上的估算中，要有专家进行指导和把关，包括估算漏掉的哪些事情，项目组内例行需要消耗的时间等，并且针对”狮子大开口“的时间需要进行讨论，达成一致。

　　在这种估算方法做出的项目计划下，如果项目后出现了问题，尽管项目经理要承担直接责任，但是项目团队成员通常会比较自主的愿意与团队共度难关。因为决策是大家一起制定出来的。