2、确定企业的关键任务及其专业方法规范；

A、对企业的使命进行WBS分解，得到企业中具体、明确的关键任务要求，它们是企业为完成使用而必须采取的行动。任务的定信要明确，必须具有可操作性，能够应用到以后的具体行动当中。这些分解出来的任务是对整体企业的要求，企业需要通过进一趟定义企业的流程、定义组织构架和建立配套的企业文化，使以后企业内的各项更为具体的职能，都是与这些关键任务相一致的。如：软件企业的关键任务可以是：开发软件产品、销售软件产品、实施软件项目、客户服务（专项任务），而开发软件产品这个任务还可以再进行细化拆分得到规划软件产品、设计软件产品、开发软件产品、测试软件产品、发布软件产品等环节。

B、定义每一项关键任务中的项目类型，这样可以形成不同类型项目的管理过程。如开发软件产品这个任务可以为研发类项目管理，实施软件项目则可以归入到实施类项目管理中去。

C、构建企业项目路线图，企业的每个关键任务都可以将整个流程划分成为不同的阶段，每个阶段都可以对应一类项目。这样，企业的关键任务的整个流程可以对应一系列的项目过程。在每个项目过程中，根据提交成果的特点，项目资源组织的特点、关键时间点的要求等，确定每类项目的基本管理过程。同时要保证这个阶段所对应项目之间的延续性，以保证整个任务的延续性。

3、分析企业中产品、过程、资源三条管理线；从企业管理的角度来说，在一个既有产品，又有项目的企业中， 一般都包括产品管理、项目管理和资源管理三条主线：

A、产品管理线主要围绕着产品进行管理，关注的是产品生命周期，关注项目的成果、产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，都可以归属为产品管理线；

B、项目管理线主要是围绕着项目过程，关注的是项目的全生命周期，一般企业中有的通过职能部门来管理项目（如项目管理部），也有的通过专门成立的项目管理办公室（PMO）管理项目；

C、资源管理线主要是对公司内外部资源进行管理，涉及的部门一般包括人力资源、财务、IT、采购等部门。

三条管理线有一定的顺序关系，通常先决定产品管理线的基本要求，然后根据产品管理的基本要求，决定项目管理的要求，再根据产品管理和项目管理的要求，确定资源管理的要求。但在具体的项目实施过程中，这三条管理线是同时产生作用的。在进行项目管理水平提升的时候，单纯提升项目管理的水平是很难的，三线条必须同时提高，这样才是我们构建企业级项目管理体系的切入点。

这三条管理线是一个整体，各项制度都终会在项目中产生作用，相互影响。当这三条管理线在制定有关的管理制度时，应从项目实际出发，站在企业的整体角度，把三条管理线结合在一起设计，以保证它们之间的有效配全，保证各项制度的紧密协作，不致于给项目带来混乱民。

在企业管理的这三条管理线上，都会有相应的管理部门，负责整体的规划、组织、协调，他们根据企业项目的需求，制定一系列的规章制度，在一定程度上成为企业内项目的约束条件，企业中的项目要在这些制度的约束下进行，违反这些要求将导致项目失去企业的有力支持，形成对项目的阻力，项目将难以继续下去。

4、形成适合项目管理的企业组织架构；

在三条管理线上，都同时会存在着企业管理和项目管理的内容，基中项目经理要管哪些，管理到哪些程度，哪些是属于企业级管理，这当中存在着分界线，分界线以下的部门由项目经理负责管理，分界线以上则必于企业管理，分界线所反映的是企业给项目经理的授权。

可以按照项目管理角色，或者是职能管理维度，分别分析企业现有的各项管理职能，在这些管理职能中，识别出哪些管理职权在项目过程中交给项目组更好。再重新整理各管理职能的变化，整理分配给项目的管理权限，明确两者之间的衔接关系。格式可以是采用责权表（R-Responsibility;A-Authority)的格式，还可以使用RAEW矩阵的方式来构建企业的管理架构，在这里不展开细述。