深圳北站综合交通枢纽配套工程项目开标时间为2010年 5 月 11 日10时00分，标书要求西广场工程、新区大道改造工程、致远中路、玉龙路及留仙大道在2010年12月30开通，东广场工程、上塘路在2011年6月30日开通。仔细看一下项目工作内容，一共20几个系统，供应商超过50个，仅仅从沟通的角度，可以断定，此项目根本不可能按时完工。

后，西广场不得不拖延到2011年6月30日完工

项目沟通管理的原则是双赢，项目沟通管理的基础是项目干系人的识别，项目干系人的识别依赖于对项目、企业组织架构、行业运营模式、当地风俗习惯、相关法律等因素进行充分的了解。举个例子，我在海外工作期间，经常听说公司在某个由于加班而被起诉，是因为公司当地负责人不去了解当地的劳动法。我在印尼的时候，手里有一本完整印尼劳动法，而且还经常向本地人请教相关劳动法新政策、新法规。

从上面的两个案例来看，在项目的整个过程中，会存在以下几种沟通：

与业主的沟通

与分包商/供应商的沟通

与职能部门的沟通

与其他项目干系人的沟通，例如政府部门、劳务公司等

按重要性分类，我们可以划分为：

常规干系人：业主、总部、供应商、分包商等

特殊干系人：各级政府官员，职员，当地居民(如安全保卫，法律，劳务部门)

关键干系人：业主，项目赞助人，项目组核心成员

在项目的不同阶段，你所面临的沟通对象也是不同的，例如在项目投标、项目设计、项目建设与项目验收这几个阶段，你面临的业主可能分别是招标部、合同管理部、计划部、建设部与运营部等，根据行业的不同，业主的机构设置也会有所区别。

项目沟通管理的重点包括及时通报项目进展、迅速解决项目瓶颈、正确识别项目干系人和使用适宜的沟通策略与技巧。让项目干系人及时获知项目的新进展，这是一个项目经理起码的工作，可是很多项目经理只是闷着头干活，做了什么，明天要做什么，没有人知道。一旦遇到紧急情况，即使有人想帮你，也不知道从哪里着手。项目在执行过程中，难免遇到这样或那样的问题，出现问题不可怕，怕怕没有人去关注、去解决。项目一定要有良好的问题升级机制，不同级别的问题要对应不同级别的授权人物，根据问题的严重等级，及时升级到相关人员，让相关人员迅速做出反应，这样才能让问题得到及时的控制，终得到有效的解决。每一个项目都是不同的，你所面临的沟通对象更是千差万别，只有具体情况具体分析，在策略与技巧这个层面，没有通用的原则。张三喜欢NBA，李四可能喜欢陶瓷，如果不能投其所好，可能事倍功半，甚至一事无成。

如何对项目干系人进行有效分析，这是项目沟通管理的一个难点。你可以借助诸如哈维麦凯客户关系法则之类的工具，我在签订印尼Indosat维保项目的时候，颇为受益。我司只有295个基站，合同额达到97万美元，而诺基亚一共有1600多个基站，合同额仅仅为85万美元，而我编写的维保方案更是成为了Indosat的内部标准。