这里我们设计了一个表格，详细解说一下，我们是如何高效做好宣传工作，并辅以案例以做到傻瓜化地展示。

项目协推

各流程优化项目分配了项目经理后，项目总管认为各项目会在项目经理的带领下在预定计划内按质按量完成或者认为等着项目经理反馈项目进度和问题是错误的。虽然之前也对项目经理或者项目成员做了大量地有关如何做好流程优化方面的培训。但是，每一个流程优化项目都有其个性，何况每年的项目经理都会有很多新面孔。

所以，项目总管要不断主动去了解各项目组的进度和存在的问题，以便及时协助解决。针对某些新项目经理，有时候项目总管甚至要以一个保姆的方式去引领。曾经有一个项目，我们甚至协助项目经理完成了《项目计划书》草稿，以便项目能驶入轨道。

如果某项目重要度大，而且风险相对较高，或者项目经理的流程优化经验不足的话，有时候流程管理部门会安排经验丰富的流程优化人员以项目秘书的角色直接参与到项目工作中。

各项目衔接

既然公司的流程是有密切联系的，那么流程优化项目之间有时候并不能保证完全的相对独立。因为设立流程优化项目时需要考虑项目的颗粒度，同时还会考虑项目经理的人选等各方面的因素。导致，往往不同流程优化项目的范围存在重叠。

当然，我们同您一样深知端到端地看待问题和解决问题的重要性，我们也倾向于同一个流程的问题好是由同一个项目组来完成。但是，我们更深知，在项目经理的能力不足和流程过于复杂的情况下，让一个项目组来完成所有的优化工作，无疑是“拔苗助长”，而且也不能“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，无论是对项目经理还是对公司都没有实质的好处。

基于以上种种类似原因，我们在尽量划分独立模块化流程优化项目的同时，也会容许这种看似悖论的存在。这需要项目总管在做流程优化需求分析的时候要很好地了解各项目之间的协同关系，特别是各项目涉及到IT开发工作时更是如此。

项目验收及绩效评估

当各流程优化项目完成后，项目总管须站在第三方对项目进行验收和发起评估。验收和评估的依据主要是《项目计划书》。如果项目总管发现项目组并没有完成当初设定的项目目标或者该项目仍存在一些问题而未满足项目关闭的条件时，项目总管可以要求该项目组继续完成这些目标及解决问题。满足项目关闭条件的，项目总管则开始启动项目效果评估程序，评估的内容主要包含三个部分：A项目效果评估；B项目经理评估；C项目成员评估。评估的结果作为《管理改进委员会激励方案》的评估标准。

流程优化项目的绩效评估指标有很多，但终采取哪些指标要考虑各种因素。这方面，流程优化与流程梳理有“异曲同工”之处，大家可以回头看一下流程梳理的培训和推广章节。我们有时候直接与流程梳理项目采取一样的评估表格。