致命过失3：没有有效地管理变革

* 许多企业在整体上低估了它们的ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。

* 成功的变革管理是决定ERP成功与否的关键因素，但是它很难被有效实施。许多组织在心理上看起来好像对变革管理感到不舒服，因此它们必然会排斥变革管理，不会提供积极的配合和支持。

* 在短期来看，有效的变革管理应当要确保我们的组织和员工乐意并能够接收新的业务流程和系统。员工一般情况下都会抵触变革，除非我们有一个很好的理由……。为了避免抵触的发生，需要制定不同的战略来应对不同的员工。

* 笼统的交流方式是无效的，需要根据人的不同影响和能力采取响应的政策。有效的交流战略得到项目代表网络的支撑。这些人进行双向信息交流，有助于分发项目交流材料，而且也提供项目团队盲点的有价值反馈。

* 好的咨询支持是无价的。变革管理的应该能够受到尊敬，并且需要得到各个层次组织人员的支持。并且项目经理往往应该在变革管理中发挥重要的作用。

* 用户培训成为变革管理的重要组成部分。组织不仅是提供简单的系统操作培训，还应当提供更广泛的培训。培训应当解释项目的企业目标、项目后的新流程、人的新角色和系统的其他方面。培训会议也应当为大家提供一个交流的机会，以加速员工对新交付的解决方案的支持。

致命过失4：没有管理好收益

* 大多数ERP实施是以详细的业务实证为基础，这些业务实证需要不断的再研究和再评估。

* 大多数项目经理会对项目的成本和时间有一个详细的报告，但是很少有针对“获得的收益有多少”的报告。项目预算与实施可以如期执行，但获得收益却往往难以准时实现。

* 建议应该把业务实证当作一种生动的文件，被作为一种有效的项目管理工具。范畴管理需要在考虑时间和成本的同时，考虑收益。业务实证文件需要在项目的主要阶段进行在评估，在重申理想成本的同时勿忘了收益的期望值。

* 组织和环境因素的变化可能会影响可以获得的收益。因此，业务实证文件需要更详细地来分析信息是否有用。对于每一个主要的收益类别，我们需要确定可能会影响收益实现的因素。

* 业务实证文件应当成为一个详细交付计划的基础，这个计划需要在项目的主要阶段获得再次使用。而且它需要在项目的末期得到管理和跟踪，以确保实现所要交付的收益。

致命过失5：没有处理好集成

* 许多组织竭力阻止各个系统的集成，既想开发新的ERP系统，又希望能够保留原有组织结构。而且“以职能为中心”的企业依旧存在，高级管理角色没有变动。

* 然而，集成将要挑战传统职能性部门的边界，并且集成可以实现把信息直接交给现场操作员工，这样减少了对行政支持人员的依赖性。

* 集成可能对现有权力分配构成一定的威胁，并且改变了组织中一些高级领导的角色。

* 我们好对组织结构和管理角色进行较大的变革，以从新系统中提取大的收益。

* 工作角色需要根据流程线进行重新定义，为每一个主要项目团队成员分配端到端解决方案的职责。例如一个项目团队成员需要对购买到付款的整个流程负责。这可能要重新定义采购经理、库存经理和应付帐款部门的角色。

致命过失6：没有在项目实施之前进行长期的战略规划

* 许多公司在项目结束之前没有能够考虑到实施ERP项目的长期效应，因而降低了项目应有的效果。

* 如果某些方面可以提前被考虑到，它能够有助于提高项目团队的透明度，并大化项目的收益。

* 组织需要从长期来考虑如何支持它们新的系统。要知道哪些方面需要定制，以及大化投资回报率需要什么能力。

* 内部支持组织可能会成为组织的关键战略性助推器。在内部培养这种能力可以减少未来的咨询费用。如果这种类型的支持组织被并入企业远景，项目经理可以为对应的职位选择合适的人选。

* 总之，组织应当意识到，初的项目实施只是一个跳板，一个长期性的组织需要长期的持续改进。“项目模块”阶段转变为一种结构化改进阶段，是一些组织实施系统的主要问题。这需要大量的前期规划工作。

总结出洋人的六条过失，是为了让我们国人少摔点交，因为我们必须要明白，我们有很多企业根本摔不起这个交。因此，我们需要慎重、慎重、再慎重！让我们感到有点欣慰的是，我们的ERP市场正在逐步走向成熟，企业实施ERP也逐步趋于理性化。其实我们永远只要记住一条原则行了，那是：企业始终是以追求利润大化（或股东利益大化）为目的的。我们上ERP项目是为了能够适应新的竞争环境、新的游戏规则，以获得新时代客户的利润。ERP不是终的目的，ERP只是面向供应链管理的管理信息系统，我们的终目的是在全球范围内获取大的客户利润。