产品经理

  产品经理的主要职责分为两项：评估产品 机会（Product Opportunity）；定义要开发的 产品。产品创意的来源很多，包括公司高管的 意见、用户的反馈、可用性测试的结果、产品 团队和营销团队的点子、业内人士的分析等。 应该有人严格审核这些创意，判断是否值得采 纳。产品经理是负责这项评估的人。许多 公司借助市场需求文档（Market Requirements Document，MRD）来完成这项工作，但我更愿 意使用一种简化后的方法，我称之为机会评估 （Opportunity Assessment）。

  确定有价值且符合公司发展要求的产品创 意后，还需要探索产品的解决方案，包括基本 的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的 发布标准。这些也属于产品经理的工作范畴， 而且是产品经理的核心职责。有些公司借助产 品需求文档（Product Requirements Document， PRD）来完成这项工作，也有人称之为产品说 明文档或功能说明文档。同样，我主张采用简 化的文档，围绕产品原型来展开这项工作。注 意文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避 免讨论产品的实现方法。

  用户体验设计师

  实际上，用户体验设计团队由多种角色 组成，稍后我会详细加以说明。这里只谈谈关键的角色——交互设计师（也称为信息架构 师、用户界面设计师、用户体验架构师）。交 互设计师负责深入理解目标用户（产品计划满 足其需求的各种人物角色），设计有价值的、 可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。 交互设计师与产品经理密切合作，将功能与设 计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同 时具有可用性和吸引力（可用性指的是用户明 白如何使用产品，吸引力指的是用户对产品的 渴求程度）。

  项目管理人员

  产品经理完成产品定义后，开发团队承接 项目，开始开发产品。项目管理的核心任务是 制订计划和跟踪进度。项目管理工作常常由不 同的角色承担，可能由专职的项目经理操刀，也 可能由开发经理兼任（因为开发团队占有大部 分项目资源），还可能由产品经理披挂上阵。 这通常取决于公司的文化和项目的规模。规模 较大的项目好安排经验丰富的专职项目经理 管理。

  微软把负责制定产品说明文档和管理 项目进度的人称为“项目”经理（Progr am Manager），由于这些可怜的人要同时应付多个 项目，业界现在已经习惯用这个头衔称呼同时 管理多个项目的管理人员。在微软，产品经理 指的是那些负责的产品营销的人。虽然我不喜 欢微软对这两个头衔的用法，但我认为他们定 义产品的工作做得非常棒。

  开发团队

  工程师也称为产品开发人员或软件开发人 员，负责开发产品，有些公司称之为IT（信息 技术）团队，注意不要混淆这两个概念，区分 的关键是看他们是为顾客开发软件，还是为公 司内部（如人力资源部门）开发软件。IT团队 通常指的是为内部员工提供技术支持的团队， 而开发团队指的是为外部客户开发和维护产品 的团队。

  运维团队

  互联网服务产品通常运行在服务器上， 用户通过Web访问服务。运维团队负责保证服 务正常运行。虽然有些公司将这项任务交给开发团队负责，但是运维工作需要一系列专业技 能，很难由开发团队单独承担。

  产品营销人员

  产品营销团队负责对外发布、宣传产品， 为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如 在线营销）、促进产品销售提供支持。有些公 司让一个人同时负责产品管理（产品定义）和 产品营销，这两项工作的技能要求相差很大， 这样做实在不明智。

  团队成员的构成比例

  在产品团队里，产品经理、设计师和开 发人员的人数存在一定的比例关系。为使开发 人员集中精力开发有价值的软件产品，必须有 相应人数的产品经理和设计师协助他们完成 工作。

  影响团队成员构成比例的因素包括待开发 软件的类型、员工的工作经验和技能水平等。 下面阐述的比例可供读者参考。

  问：需要多少产品经理？

  答：通常，每五到十位开发人员应该配备 一名产品经理。

  问：需要多少用户体验设计师？

  答：一位交互设计师大约可以支持两位产 品经理的工作，一位视觉设计师一般可以支持 四位交互设计师的工作。

  问：应该聘请专职的项目经理吗？

  答：凡超过十名开发人员参与的重大项 目，应该配备专门的项目经理。此外，如果 采用火车模型发布法（指以固定的周期持续发 布产品，如果某项既定功能未完成，挪到下 个周期发布），必须为每次产品发布（通常这 类产品由多个项目的组成）配备专职的项目经理。