对于国内大多数中小IT企业而言，由于成立时间太短、投资方较多、业务不够连续、家族式的管理等原因使得这些中小IT企业的管理水平处在一个较低的层次。特别是在软件项目开发的管理中存在的项目团队中人员配置和管理、岗位与职责、沟通和协调等问题。需要企业根据自身特点和项目情况合理的进行人员的配置，协调项目经理、系统分析员、系统设计员、程序员、测试员以及实施员之间的岗位、职责与权限，保证项目在开发过程中的可靠性、连续性和一致性，既符合软件工程的思想，又能达到客户基于过程控制的质量要求。

1、中小IT企业现状与项目管理概述

国内IT行业具有很强的自主创业欲望和驱动力，但这种创新背后的现状却是产生了一系列的中小IT企业，尤其是大量的小企业存在造成了中国IT产业分散度高、整体效益低等问题的产生。另外大量的跨国IT企业也不断的涌入中国，他们带来了大型IT项目、高端IT产品的开发能力，这些会给中国IT工程师积累经验和借鉴，对中国IT行业的创新是有帮助的，当然由此对国内中小IT企业生存的冲击也是巨大的。在这种国内外形式下，使得中小IT企业具有了一些新的特征。

(1)中小IT企业的产品和技术具有行业性与独特性。能够对某个行业或者某个领域有深入的理解，并能够提供相应的解决办法。但是中小IT企业的技术具有短期性和非核心性，不能快速产生市场规模和经济效益，无论是公司规模还是产品规模，中小IT企业与国内外大型IT企业有比较明显的差距。

(2)中小IT企业的人力资源具有较高的流动性。中国人民大学商学院副院长毛基业教授在《2007中国软件自主创新报告》中指出：“IT企业没有别的资源，是人力成本。”中国本土IT企业普遍规模不大，在很大程度上是由于很难留住人才。人才流失限制了企业的规模，而规模偏小又限制着企业进一步发展。这在某种程度上已经成为一种连锁反应，使得大多数中小IT企业在可持续发展方面的能力非常有限。

(3)中小IT企业的项目管理具有粗放性和随意性。IT行业的标准很多，既有ISO2000的质量规范，还有CMM开发规范，还有ITIL 等IT服务规范，这些行业规范成为一个很高的门槛，对管理粗放和随意的中小IT企业在承接软件开发业务、项目开发管理、技术支持、维护与服务等方面带来一定的影响，甚至威胁中小IT企业的生存空间，从提升自己的竞争力，获取企业持续发展的角度出发，中小IT企业必须不断规范和完善自己的管理水平。

对于以软件开发为主的中小IT企业而言，项目管理的能力是其管理水平的直接体现，反映了企业对人、技术和管理三者的结合程度。本文以美国项目管理协会的PMBOK管理知识体系中的人力资源管理为切入点，着重讨论软件项目开发团队建设中各种人员的角色、分工与职责等细节的配置与管理，既能规范企业内部管理制度，也能加强企业与客户的沟通与协调水平。

2、基于SDLC的中小IT企业项目团队管理模式

2.1 软件开发生命周期(SDLC)概述

软件开发生命周期是软件的产生直到报废的生命周期。主要包括问题定义、可行性分析、总体描述、系统设计、编码、调试和测试、验收与运行、维护升级到废弃等阶段，是一个持续改进的迭代过程，中小IT企业在软件开发过程中，根据自身资源情况，尤其是开发团队的人力资源情况，从加快开发速度、保证产品质量、便于与客户沟通和协调的角度出发，可以把SDLC主要划分为以下四个阶段：需求分析阶段、软件实施阶段、系统部署阶段和系统维护阶段。如图1所示。这种SDLC的划分符合中小IT企业的特点，使得人力资源得到了合理的利用，有利于软件开发的项目管理。

2.2 基于SDLC的项目团队人员配置

由于每个项目团队成员都有的各自的专业特长和性格特点，各项目成员的知识技能评估、个性特点分析、优点和缺点是要事先分析和考虑的内容，项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。依据SDLC的划分，在每个阶段采取灵活的项目团队人员配置方案，如图1所示，对于需求分析阶段和系统维护阶段采用“1+2”的标准人员配置模式;对于软件实施阶段和系统部署阶段采用“1+4”的标准人员配置模式。根据企业规模的大小、人力成本以及团队成员的知识结构等因素，其中代表项目经理的“1”的职责会不断调整变化，适应企业和客户的要求;另外的“2”和“4”里面的成员则可以根据工作量的大小进行灵活的增减，既保证每个阶段的连续性，使开发过程顺利的过渡，又可以保证人员的充分合理利用，大限度的发挥出中小IT企业的优势。

图1 SDLC内项目团队标准人员配置图