流程优化

如果流程体系架构设计得当，会面临下一个问题：流程的效率和效果。关注效果是关注使用此流程是否提高了产品或服务质量？例如，采用CMM模型来改善研发管理，那么在此之前和之后，产品质量有没有提高？管理水平有没有提高？如果多数人认为这个效果是显着的，同时研发项目的质量也确实改善了，那么它是有效的，否则这个流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率？生产效率的提高，和产品质量的提高都能够缩短周期、降低成本，如果这两样都表现不错，那么这个流程真是个不错的流程，假以时日，一定有实际成果来验证其效力，而得到研发人员的认可也在情理之中。

对于优化流程体系，6sigma的两个模型：DMAIC和DFSS完全可以大展拳脚了。按照6sigma推进自上而下的思路，首先在各领域成立流程优化团队，层层分解项目和目标，以DMAIC项目实施优化改进，以DFSS项目形式实施重构。项目集的设置与人员架构的配合如图3所示。

图3 流程优化实施思路图

流程管理

流程管理也是个很大的范畴，在此我们只讨论一个既简单又困难的问题：流程的执行力。如果遇到流程执行力的问题，其实应该恭喜一下这个企业，走过前两步很不容易，需要花一段时间和精力，更需要流程工作者具有坚强的韧性和毅力；然而难的还是这后一个问题。拥有了好的流程对于企业，实际上是没有任何价值的，唯有执行后得到质量提高、成本降低等等有形的回报，才能说企业对于流程的投入是值得的。

人们总是说，按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？从历年的重大交通事故调查数据中来。即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，是人员伤亡，让亲友如何承受？即使交通部门不了解什么6sigma，但是看着这些触目惊心的数据，谁还敢说这样做没什么？交通法规是因为它事关人命，所以需要人人严格遵守；而企业流程事关产品质量，这是企业的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，要按照原有的要求执行。这叫作尊重流程。

还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这要充分了解流程的目的。例如培训，每年我们现在做很多的员工培训，但是员工还是经常不满意，领导也不满意，为什么？CMMI中有一个过程域：组织级培训（Organization Training，OT），在目标描述中明确提出，培训的目的是让企业的员工具备完成其岗位职责的能力，达到业务发展的要求。那么我们的流程是否有助于达到这个目标？我们可以逐一来研究流程的步骤是否合理，这样大家会更深刻地理解这个流程每个活动的目的，理解之后的操作，思路没有障碍，执行力自然提高了。这叫作理解流程。

大家对于流程的作用发生怀疑，还有一个原因是执行的不连贯。例如项目管理中，我们要求一个项目结束时进行复盘，对整个项目的运作过程进行全方位的总结。各个项目也按照要求做了，然而我们发现，这样辛苦总结的成果，归档到组织资产库之后没有任何用处！项目组讲：“我们的项目结束了，没有办法做改进活动”PDCA的循环在C之后断掉。这是问题所在，看待问题的角度需要拓展。如果采用系统思考，从自己的项目这个当前系统，跳出来到更高的“超系统”中，整个局面一清二楚了，如图4所示。

图4 系统级的持续改进

在项目计划的初期，流程明确要求借鉴其它项目的经验来估算和制定计划。这些项目都存在于一个企业，甚至更小的单位中，相似的管理背景总是会重复一些内容，充分利用以前的复盘结果，能够让组织的资产发挥大的效用，从流程这个角度理解，把上一次执行此流程的末端活动，与这一次的执行连贯起来，这样信息流通畅，价值体现出来了。试想如果我们能够把一个项目的经验迅速扩展给企业的所有项目，组织的能力提升会呈现指数级增长的速度。“积圭步成千里，聚溪流成江海”，即使每个项目前进一小步，整个组织却以很快的频率前进，这个改进速度是多么惊人啊！这叫做超越流程。

以上所讲都是在于理解流程的内涵。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这样做。为什么？人的能动性对于任何流程都很重要。显然，总是思考着做事情比不思考、机械地做事情来的辛苦，而人的本性是趋福避祸的，怎么会选择辛苦的路走呢？这是员工敬业度的问题。如果企业能够做到集体利益与个体利益的同步发展，自然能够提高员工敬业度，那么员工更加投入地工作，流程的所有潜力都能发挥出来，这个能量简直是恐怖的。相反，如果员工总是想少一些投入，流程连固有的基本能量都不能发挥，越执行越差，结果不免是得出结论：“流程效能差，重新制定新流程！”即使有了新的流程，又能够改变什么？

为了改善流程的执行情况，我们可以一方面宣传、引导企业管理层充分关注这个问题，一方面加强量化的信息提供，例如为执行力设计度量系统。一种简单的方式可以是为流程在各个关键执行点上设置计数器，以每次流程的执行为一个样本，统计出其执行规范性：用实际执行到的关键点数除以流程要求的关键执行点数。有了数据做统计、分析、改进，是6sigma的用武之地了。

企业和卓越企业的区别在哪里？——流程。流程的水平体现了一个企业持续成功的过程能力，拥有稳定高效的流程，企业成功的波动小，企业的管理水平也越高。中国的企业如果希望与国际知名的“百年老店”竞争，必须重视从内部改善管理水平，这才是“可持续发展之路”。