创新管理研发一直是中国企业的“短板”，而电信制造企业一直走在研发管理的前列，会给我们什么启示呢？

正航ERP零风险渠道加盟HR@变革，明基逐鹿6sigma给了我们一双这样的眼睛：我们能够透过现象看到问题的本质，也能透过现状看到未来。我们用这样的眼睛来审视一下中国电信企业的研发过程现状，和改进思路。

不理想的企业流程体系按照状态分为三类：

1）基本没有流程体系；或者有流程框架，但不统一或不完善；

2）统一的流程体系比较完善，但效率和效果不佳；

3）统一的流程体系比较完善，执行很弱。

这三类说到底是流程建设、流程优化和流程管理的不完善，也是研发管理流程体系建设的三个阶段。

流程建设

第一个问题是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源，要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程？一是为了内部改进，二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青睐，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源于它自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样，很有可能会提出一些特别的要求。那么面对着多种研发流程的模型，企业要思考如何建立自己的流程体系，以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。不幸的是，我们很多的中国企业在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现是在组织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里做到哪里，哪里着火先顾哪里。这样建设流程的结果必然是第二种状态：似乎处处有流程，但是它们既不连贯，也不统一，不能作为一个有机的整体来运作，如图1（左）所示，只是个散落的流程体系。

图1 散落的流程体系

如果它们源于不同的模型，覆盖的区域难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落，如图1 （右）所示；不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重制约了工作效率的提高。研发人员面对这样的流程无所适从，不理解更加不能有效执行；如果流程不能有效执行，不能改善工作绩效，更加得不到研发人员的尊重，更加不会执行，如此的恶性循环下去，流程终究会成为一纸空文，被束之高阁。

6sigma能够帮助我们做什么呢？建设流程体系，鉴于CMM/CMMI与6sigma之间曾经有过的争议，建议企业的流程设计架构师，明确以一种体系为主，建设统一、信息流畅的流程架构；同时兼收并蓄，自我完善。这样做思路简单明确，参与者、使用者也比较容易互相理解，也容易将这种体系的优势发挥到极至。如以CMMI为主的研发流程体系，6sigma来辅助，如图2所示。

图2 以CMMI为主6sigma为辅的流程建设思路图

当然完全使用6sigma思路来建设流程体系，也能达到这个目标，将整个流程体系作为一个系统来对待，DFSS能够帮助我们一次创建出高水平的流程，也有的人更喜欢，因为它比CMMI一级一级逐步提高更加快速有效。