公司成立技术委员会，由主管技术的副总或总工程师、技术部经理、各项目负责人等组成，确定公司技术工作的发展方向，参与研究公司的产品发展方向，研究各项目组的协调问题，重大项目的联合公关，研究人员配置，软件配置和管理，研究项目间的资源共享问题。 4． 人力资源管理
人是为宝贵的财富。软件行业更是这样。使用人必须先信任人，培养人，给他一个发展的空间，让他看到一个希望，让他感到工作的过程同时也是一个自身价值升值的过程。需要建立一个祥和、友善、互助、向上的企业文化氛围。相互间的技术保密、妒忌是软件公司的大忌。首先，技术管理人员要有一个平常心，不要太多被名利所左右，公司先解决好技术管理层的问题，公司制定提升和奖励政策如何，也会在这方面起一个引导作用。工作的安排要合适，任务要明确，多协作，少冲突，避免在同一领域展开员工间不必要的竞争，需要多人完成一项工作时要新老结合，高低结合。每周安排一个固定的时间举办技术沙龙，互相交流学习。
人的提升有多种途径，当官只是微不足道的一种狭义的提升，这种提升对热衷于技术的人并不很重要，在用人的过程中，根据每个人不同的喜好和性格设计不同的发展路径，必要的时候可以和当事人交流，将公司对他的期望和他本人的努力统一起来。人的"提升"感重在于自身价值在集体中被承认，被认同，被同仁接受。技术路线的升级是一条路，从程序员到系统设计师再到系统分析员、项目经理，性格外向的又可转去负责一个行业的市场和客户服务，做事认真仔细的可以向项目测试师培养，负责大项目的总体测试，甚至担任类似"总QC"的角色，在国内普遍重开发轻测试，但在微软等一些大公司，能做到一定级别的测试师也是令人向往的，这需要公司文化的引导。还可以让程序员发展成为公司内不同领域的"专家"，他们也会自觉欣慰。
5． 项目管理
项目进度的控制、文档的管理很重要，是项目管理的重中之重。
用户需求的管理是关键一环。一定要履行需求评审的手续，这一工作要能得到用户的理解和认同，让用户充分认识这一工作的必要性。现在有些大的软件公司出现了"ERP实施顾问"的职位，由具有大中型企业管理经验和ERP实施经验的人担当，从另一个方面说明在需求调查和需求确认过程中工作的重要性和复杂性。实现ERP的过程，是一个改善管理的过程，改善的途径和改革以后的作业方式必须在这一阶段与客户达成共识。"失之毫厘，差之千里"，是一个简单的道理，但有的时候软件开发商的认识程度也不够高，用户的认识更是淡漠，"你先做吧，做做再看。"孰不知这"做做"的代价有多大。有些项目成为"烂尾"项目，有些项目余款闹得收不回来，各说各有理，有些项目打官司打出了名堂，多数都是双方在需求分析阶段没有把应该固定的固定下来。其实，在用户决定实施ERP时，多数用户对ERP是什么东西并不是十分理解，因此，在签定合同前后带客户参观一下ERP实施好的单位，给用户组织几次关于ERP的讲座都是必要的，通过这些活动让用户认识到，实施ERP不是简单地把现在的工作搬到电脑里去做，也不是简单地把现在的工作"无纸化"、"自动化"，而是要结合当今信息技术的新发展、结合管理科学的新发展、结合用户业务实际，探讨一种既简捷，又充分发挥IT优势，具有可扩展性，甚至要考虑到业务过程的可重组性，而且提供数据分析和决策支持的工作方式，这种工作方式可能是在过去工作方式上的提炼，也可能会有较大的变化，通过这些活动要让用户有兴趣和我们共同探讨先进IT技术背景下有效的作业方式，让用户的主管以上领导对由ERP引来的作业方式的改变有思想上的准备，并愿意接受这种转变。软件是一种文化，管理软件更是文化，软件的本身蕴涵着管理文化。在用户需求讨论的过程中要做好与用户的管理文化的交流，掌握用户的管理倾向是重要的。用户的需求文件一旦通过了双方的评审，对双方都要有约束力。首先，软件开发商要从思想上非常重视这份文件。
计划的制定要恰如其分。软件开发的计划往往是以交货的时间倒推来制定的，这是一份经不起推敲的计划书。软件开发计划要真正以用户的需求为出发点，以可利用资源为基础，以过往相似的项目为参考，结合现有人员的水平和素质，均衡每个人的工作，制定切实可行的计划，人员不足要在计划中提出来，要把双方沟通、评审的时间在计划中预留出来。有了计划要切实执行，一层一层监督检查计划的执行情况。发现问题要正视问题的存在，及时解决，如人员不足或实力不够要及早抽调和补充。遇到问题情绪化或者过多地责怪都不是一个好的工作方法。要培养员工工作的计划性，培养员工的大局利益。通常?quot;周"为单位制定计划和检查计划的执行情况，每一周或两周再以8小时作为一个计划单位作出个人的详细计划。每个员工都必须将他的详细计划上交他的直接上司，并且每天下班时以电子邮件的形式向他的上司汇报当天计划的执行情况和遇到的困难。
阶段性的检查、评审和归档是必须做的。这是软件工程所要求的，也是保证软件质量的有效手段。有了完整的软件开发文档和阶段性的评审，才能将项目进展过程中人员流动的损失降到低。
发挥系统测试员的积极作用，项目经理把好两个头，一个是用户的需求调查和分析，一个是交付用户前的完整测试，项目进展过程中项目经理要做好系统的测试方案和试运行方案。测试员要做好编译错误记录和数据测试错误记录，进行项目的分类统计，并将统计结果及时反馈程序员。项目经理至少每周要关心一次测试报告、测试报告的跟踪情况和测试错误的分类统计，针对这些情况对设计和测试给出相应的意见。
用户培训是不可或缺的一个环节。这个环节担负着向用户全面灌输软件中管理思想的职责，不能简单理解成软件使用方法的培训。讲清了管理思想，用户自然容易明白为什么要这样做，自然容易理解该怎么做。只有这样，用户才能结合实际创造性地使用软件。"软件培训"的过程是一个全面提升用户管理水平和管理文化的过程。
