2.5.2 成本控制的方法

（1）建立成本改变控制系统。成本改变控制系统规定了改变基准成本的一些步骤，它包括一些书面工作、跟踪系统和经许可的可改变的成本水平。成本改变控制系统应和整体改变控制系统相结合。

（2）评估执行情况。评估执行情况可帮助分析已发生的偏离的程度，其中，盈余分析对成本控制特别有用。

（3）修改原计划。很少有项目能精确地按计划进行，某些改变可能需要对原成本估算进行调整、修正或用其他方法估算成本。

（4）应用软件等工具。一些管理软件经常被用于成本控制，可进行计划成本与实际成本间的对比以及预测成本改变的结果。

2.5.3 成本控制的循环过程成本控制是一个循环的过程，包括以下步骤：

①制定成本控制基准；

②实施监测和提出相应的执行报告；

③变更和调整；

④在变更的基础上，以满足合同和公司要求为前提，修订原先的估算，作为新的控制成本基准，开始按新基准进行成本控制的循环。

项目成本控制是动态的过程。伴随着工程进展的不同阶段，当工程项目进行到详细工程设计完成时，可以以预算定额为基础，详细进行建筑工程和安装工程两部分的施工费用估算，与其他费用汇总后，形成二次核定估算，二次核定估算能较为准确地分析和预测项目竣工时的终成本，可作为成本控制更精确的基准。

随着项目的深入和成本控制基准的更新，成本控制处于连续的循环过程中，促使工程项目符合合同规定的质量、进度和费用目标，循序渐进地完成成本控制目标。

3 项目各阶段成本管理

项目成本管理是根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。

在项目进行过程中，成本管理要制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和终的目标实现，这实际上是一个动态的循环过程。

因此，项目成本管理并不是通常所说的费用计算或工程（预）结算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的成本控制，包括对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控；

还要通过事前控制、分析来保证项目的成本在受控范围内，从而取得项目效益的大化。以孝感污水处理项目的成本管理为例，从项目的合同签订开始，项目团队以批准的估算为基准，按下述各个阶段进行成本控制与管理，为公司取得了良好的经济效益。

（1）在设计阶段，费用控制工程师随时检查各专业设计工程量的变化情况，将从定额和人工时统计部门报来的实耗人工时情况一并折算成费用，每月向项目经理书面报告一次费用发生和预测情况，当发现费用有突破当前阶段控制估算的趋势时，费用控制工程师应提出采取补救措施的建议。

（2）在设备、材料采购中，费用控制工程师根据采购部送交的订货合同，将费用情况逐项填入单项设备费用表中，同时根据合同规定的付款期，按月将费用连同设计、采购实耗人工时的折算价格填在工程费用计划图上，并与原来的计划曲线相对照，如发现有超出的趋势，及时与项目经理和有关人员研究，采取补救措施。

（3）在施工和试车阶段，费用控制工程师参与对分包方投标文件提出的工程进度和工程费用的审查和评价，并按分包合同规定的进度和费用对工程费用计划图进行相应的修改。同时费用控制工程师随时监督原设计原因导致的不可预见费的支付，以及人工时实耗情况，不断预测未完工程量，预计人工时消耗和不可预见费使用情况，每月以书面形式向项目经理报告人工时费用和不可预见费使用情况。