非技术驱动类公司搭建技术团队比较可行的做法是：
　　中层先到位，由他再去招一些工作三年左右的，或者一些个人能力很强的毕业生，基本能很快把这个技术团队给搭起来。
　　在寻找技术中层时，可以把他在BAT的发展受限实际情况帮他做分析并答应给他相应的期权让他同意加入你的团队。
　　相比于产品类执行员工，技术团队的执行层员工在经验上的要求可以适度放低。因为技术讲的是实现，他们在大学里的课程和实操中所使用的技术是非常相似的。通常而言，管理人布置给员工的任务，通过适当的指导后，都是可以被较好的完成的。
　　·技术支持系统团队：也要从一开始着手搭建
　　当你的公司大起来以后，运维支持系统一定要能够同步搭建起来。这要求你需要在招聘时考虑到支持、监控系统团队的布局。
　　比如，你做一个在线网站是需要各种各样的监控系统的。如果网站出了问题，你必须能够保证你的监控系统能够在第一时间发现。在一款网页产品上线后，你对浏览器兼容性、网络波动的健壮性、员工代码Bug的处理及时性等等突发和不曾预料到的事件都要有所预防。为了给用户提供更好的体验，创业公司必须要花很大的精力去搭建起自己的监控系统。
　　这种系统在大公司里是很成熟的东西，但是对于创业公司一切都是从头开始的，所以这是必须在团队搭建时统筹考虑的重要问题。
　　·产品、技术团队的迭代、招聘和维护
　　这里先谈一下产品、技术团队的扩展：
　　随着早期团队搭建的逐步清晰，接下来团队的拓展基本会随着产品的布局一起扩展了。测试团队、数据运营、监控系统、运维人员都要基于产品上线的节奏来补齐。
　　另外一类团队扩充是预防风险类的补人。比如，你要预计三个月后你要处理的数据量会达到什么水平，那么你要考虑提前找到能够帮你处理这个数据水平的人才。换句话说，在以预防风险为目的的招人过程里，你要不断的寻找自己薄弱的那些点。创业的过程像木桶原理，短板的那一项与失败风险紧密挂钩。
　　下面谈一下可行的招聘筛选流程：
　　第一轮筛选是纯技术。除了例行的对以前经历、技能的确认，笔试会是一个很好的筛选方式。技术开发人员安排写代码，产品人员安排画原型图。这一轮可以把那些很能说不会做事的候选人去掉。
　　第二轮要判断候选人对团队的重要性和匹配度。要看他的性格是否敢拼，评估他是否适合创业团队。
　　第三轮对于非常重要的岗位，技能很强的人才，往往会获得多个offer，这个时候，创业公司需要表现出对人才足够的重视，不断的跟进，才有可能终将候选人带进创业的团队。这与大企业offer后等着候选人报道有着本质区别。
　　后谈一下产品、技术团队的维护：
　　对于产品、技术团队而言，很重要的是你的下属要对你服气，这里包括技能和人品两个方面，技能而言，你能够带动他们快速成长，人品而言，他们对你足够信任。
　　在我来到e成之前，少数团队的离职率超过50%。经过我们半年努力之后，在这半年中，近100人的产品、技术团队中只有一人离职。
　　在重构团队的招聘过程里，要找到那些正能量的人。如果一个人给你的感觉负能量很多，哪怕技术再牛，在创业团队，也是不能要的。创业团队很少有一帆风顺的，在遇到挫折的时候，需要大家团结一致，寻找问题，一起度过。而一个负能量的人，一旦有了波折或者风险，会带动周边的人一块失去信心，散布各种不合适的言论，导致团队战斗力的大幅下降。创业团队需要的是能和公司一起成长的人，如果是cancer类的人是坚决不能纳入的。
　　随着团队重构的完成，我们对制度进行了补齐、尽量的考虑各个团队的工作氛围需求。例如：对产品、技术建立了统一的评审规范，避免因沟通带来的各种成本；对临时需求统一把控，让技术同学能够尽量多的时间用来开发；设置了专职的项目管理，来分担大家的统筹跟进工作。与这些同步的还有人事性质制度的完善，随着这些的打造，公司的氛围也更有了家庭式的温暖。
　　要让你的团队从心底愿意长期留在公司，有以下几点可供借鉴：
　　第一，要让整个团队看到公司和个人的前景，团队氛围应该是积极向上的；
　　第二，创业公司要尊重每个人的想法和意见，在心态上是不能让他疲倦的；
　　第三，过程中要让他学到想要和预期之外的东西，上司的能力应远高于员工，同样合伙人在眼界和能力上要远强于总监；
　　第四，公司要有家庭的氛围，因为创业公司不是生产线，你必须看重员工对公司的归属感，全员期权也是提高归属感很好的一种方式；
　　第五，一定要对员工健康的有要求，身体的健康是长期愉悦工作、生活的基础。