写在前面
　　近有朋友咨询，从头组建一个测试团队和空降到一个测试团队，开展工作都有哪些套路。恰好这两种经历我都有，恰好我喜欢总结和分享，可以给这位朋友谈一下我的经历和感受。本人自我定义是初窥管理门径，所以观点中难免有不成熟的地方，各位看官可以跟更有经验的人请教。
　　本文分别从组建团队、员工培养、工作安排、工作评估、自身要求五个方面阐述。
　　阅读本文，可能在以下方面得到收获：
　　1.从头组建测试团队，工作重心在哪？
　　2.做什么才能尽快体现测试部价值？
　　3.这项工作对测试经理自身的要求有哪些？
　　4.在组建团队、团队建设方面有哪些不同？
　　5.在管理中应避免哪些问题？
　　组建团队
　　提到测试团队的管理，免不了要谈到招聘，也许这也是大多数人关心的问题，若不涉及这个问题，测试团队管理的讨论不完整。
　　在13年的时候，我得到了一个从头组建测试团队的机会，因为当时公司刚起步，给我的预算并不多，让我不得不慎重的对待每一个面试者。多数时候是从应届生、或者工作经验2年以下的应聘者中筛选，招聘要求也一降再降。因为给我的选择真的不多。
　　现在来看，招的人只要大面上没问题可以了，没必要苛求，能力上的不足，可以通过规范和管理策略来弥补。
　　关于初期团队如何组建，去年写过一些看法（参见《如何组建测试团队？》）。讲的是如何根据承担的任务规划招聘、录用人才需注意的要点。本文限于篇幅，不再赘述了。
　　员工培养
　　前文提到，当初我组建测试团队的背景并不乐观，招到特别满意的人是可遇而不可求的。这意味着在员工培养方面需要有一些速效的手段。
　　我用过一些小手段包括，在SVN上创建了一个目录，放了新员工入职须知的文档资料；根据每个人的特点制定培训计划；按照《黑盒测试框架》进行测试用例设计的培训；梳理公司产品的流程以便减少工作交接成本和新组员快速掌握……
　　除了技能培训，在做事方式上也有些技巧。以指导组员提交缺陷为例。我会经常阅读组员提交的缺陷，观察缺陷写得是否清晰、报告语气是否中性、价值如何？测试是否深入？开发理解缺陷吗？开发人员对这个组员提交的缺陷有什么意见？……初创团队人不多，做到这一点很容易。这项工作有助于测试经理了解产品情况、员工的强项和品德，以及影响自己员工的沟通和人际问题。
　　还有一点很重要，是训练员工时间管理的能力以及发挥他们在团队里的影响力。因为我们交给员工的工作量往往都比他们所能完成的多，而且很多项目组不愿意修改bug。
　　在具体工作上还有一些更细致的安排，可以参考我的另一篇文章《如何带新人？》
　　工作安排
　　1、尽量避免员工并行多项工作
　　2、安排老带新
　　3、让测试新手在编写新报告之前，先改写老的错误报告
　　4、让新测试员在测试新程序错误之前，先重新测试老程序错误
　　5、不要安排测试新手参加几乎完成的项目
　　6、自己也要跟员工一起工作，这点上跟团队成熟后差别在于投入的工作量。
　　工作评估
　　评估下属工作时可以从以下几方面：
　　· 工作完成质量和效率如何
　　· 阅读其工作产出物
　　· 收集与其一起工作的开发或其他有关人员的意见
　　· 他卷入过什么争端，为什么，又是怎么做的
　　· 他在遵守诺言方面做的怎么样
　　· 他遗漏了什么类型的问题
　　· 他对其他测试员和程序员提供了什么类型的帮助，以提高他们的工作有效性和生产率
　　· 他在学习新技能吗，是否乐于分享自己的技术帮助同事提高
　　· 他在处理问题上的角度如何，是否从公司角度上处理问题，处理过哪些？
　　· 通过了解这些，测试经理可以对下属的工作和所测项目的现状有更全面认识，可以利用这些信息找出员工的强弱项，然后针对性的培训和指导。
　　· 自身要求
　　后说说测试经理对自己的要求。
　　要求一：确定自己的领导风格
　　刚走上管理岗的时候，我对管理可以说是一无所知的。管理学上流行一句话“管理是门科学，领导是门艺术”，但当时我对这句话没有任何感触，不知道为什么这么说，也不知道如何落地。
　　好在，我运气一向不错。很快得到了公费培训的机会。跟随郭致星教授学习项目管理的过程中，也学到了很多管理的思想和技巧，那时候才知道管理者也分类型，而且要根据不同的人不同的阶段变换自己的角色——算是完成了管理学的启蒙。
　　要求二：不要轻易做出承诺
　　现实情况是，我们的测试时间总是被试图压缩，也常有领导给测试部安排没人做的工作。小心不要让自己被滥用。不要承诺不可能做到的事情，在这样的事情上不必说谎，不必掩盖问题。有些领导不太讲理并滥用员工，测试经理改变不了这样的人，如果工作难以忍受，可以在找到更好的机会后离开。
　　要求三：汇报真相。
　　测试经理的力量来自向需要了解真相的人说明真相。如果在诚实上让步，会使自己力量的一个核心支柱弱化。不必担心得罪人或被炒鱿鱼，只要有真本事，是为了工作，不会有大问题。事实上，测试员的本职工作是暴露问题，而不是将问题掩盖起来。不必，也永远不要在诚实上让步——这是我的血泪教训。
　　致命的领导错误
　　忽略人性，扼杀下属的创造性，试图标准化下属的全部工作，让每个人都确切的知道他们自己能做什么，然后以相同的方式去做
　　把下属培养成“不可替代的齿轮”，工作无备份
　　评价或考核员工时不关注其创造性、可说服性、判断力或人际敏感性
　　给下属灌输错误的理念，比如告诉他们的工作只是报告程序错误，不需要帮助程序员定位和分析缺陷，不需要考虑如何修改会让程序体验更好
　　总结：
　　· 慎重对待招聘，尽可能招聘合适的人
　　· 加强自身技术积累，多培训自需要
　　· 经理也承担很多测试任务
　　· 初期选择教练型领导风格
　　· 多跟领导沟通
　　· 注意员工士气