我近又遇到了一些工作中很棘手的问题，我感觉自己很不适应现有的流程和机制：老板和产品经理，到底谁应该负责的更多一些?如何分工是正确的?怎样能保证到老板的行业经验高效运用在项目中，同时又能避免限制到产品经理的发挥?
　　在和一个朋友闲聊的过程中，他提到沟通中的“上下左右”一下子点醒了我，我觉得过往的谜题在这一瞬间完全被揭开了。
　　何为沟通中的“上下左右”
　　每个人在职场中基本都会面临“上下左右”的沟通关系：“上”即自己的主管;“下”即自己的下属(没有下属的除外，所以基层员工的职场关系要简单很多);“左右”即团队内部的同事，或需要跨团队协作的同事，或可以交流的同行等。
　　当“上下左右”基本平衡时，这个人的沟通状况是健康的，他的工作状态也是比较稳定的。而当“上下左右”失衡时，他的心态可能出现问题，工作表现也会欠佳。如果当团队负责人的沟通关系失衡时，那整个团队在沟通方式上都可能会呈现出一种比较畸形的状态。
　　“上下左右”失衡状态
　　当一个人缺少“上”，他可能会变得迷茫或跋扈：如果不够自信则迷茫;如果过于自信则跋扈，表现为独断专行，对下属不够尊重，不能与其平等对话等。缺少“上”不意味着没有主管，而是主管在异地或对自己很少过问，或是彼此有嫌隙(对应的是，他的主管缺少“下”)。“上”是所有关系中关键的一环，有了良好的向上关系，其它关系基本上也不会太差。而如果“上”缺失了，整体沟通关系很容易失衡。
　　当一个人缺少“左右”，他可能会变得鼠目寸光、孤立或没有存在感。我见过很多管理者，平时常孑然一身，找不到人愿意一起吃饭、一起说说心里话，也很少和同行交流沟通，时间长了变得越来越闭塞，却反而自我感觉越来越好，因为他们看不到客观存在的差距，也不愿意去看。有效的“上”，一般会导致有效的“左右”。
　　当“上”及“左右”缺失时，只剩了“下”，他会把大部分精力都放在观察和监督下属身上：下属会变得压抑不自由，或得不到欣赏的眼光。
　　“上下左右”平衡状态
　　良好的沟通状态，应该是“上”“下”“左右”均衡发展。回想我有一段时间心态出现了很大的问题，一度想要逃离现在的工作岗位，现在我终于明白了原因。我性格比较内向，有点孤傲，又不喜欢给人添麻烦，所以那个时候我的沟通状况是：和主管沟通很少(主管太忙，怕浪费她时间)，和业务方沟通也很少(内向，别人不找我我也不找别人)，和同行沟通也很少(孤傲，同行相轻)。很明显，我的沟通关系出现了失衡，缺失了“上”和“左右”，后只剩了“下”，而我的下属在某方面能力又不如我，所以我看谁都是一堆毛病，看每个人都不顺眼。这种消极的情绪不断发酵，后变成看整个部门都不顺眼。这些性格上的问题对我而言是长期存在的，但鉴于我们目前产品的复杂性和独特性，会把这些问题无限放大，导致工作长期没有进展。这些失败导致我无法再回避这些问题，痛定思痛后决心改变。
　　我的虚线主管只要求我做了几件事情，改变了我很多。我以前一直不明白其中的奥秘为何，现在终于理解了：对照前面讲的沟通关系平衡模型(“上下左右”)，我只要补足“上”“左右”即可。我的虚线主管要求我每个月定期向我的实线主管汇报工作进展(“上”);定期和各条业务线负责人沟通，拟定近三个月的业务计划以及对ued的需求(“左”);参加杭州的管理者培训，定期和杭州团队进行专业方面的交流(“右”)。做完这一切，奇迹发生了：消极的感觉没有了，整个人焕然一新，过去的迷茫状态不复存在，未来的方向逐渐变得清晰。由于视野广阔了，自然也不会再盯着下属的问题不放，反而学会了欣赏。当然除了上述这些，肯定还有其他因素，但我不得不承认，这些是导致我改变的关键因素。
　　“上下左右”的运用
　　作为leader
　　作为leader，既要通过“上下左右”确保自己的沟通关系平衡，也要不断干预有沟通问题的下属。通过一些干预手段可以使下属的沟通状况恢复健康(职场中的问题基本上除了专业是沟通)，像我的虚线主管要求我做的事情一样。可以根据“上下左右”模型来判断下属的问题出在哪一块，再有针对性的补足即可。
　　作为下属
　　作为下属，可以通过“上下左右”来检视自己的沟通健康状况，看自己日常对于主管、同事、同行等是否有足够的沟通。如果不幸遇到沟通关系失衡的主管或老板(一般是过于向下沟通或不向下沟通)也不要气馁，我们可以通过加强向上沟通来尽量平衡。千万不要集体默默忍受或抱怨，这样会让已经失衡的关系更加严重。
　　作为同事
　　一是平时多横向沟通;二是遇到问题时，可以通过“上下左右”给同事对应的建议。
　　关于运用的道理虽然简单，但是执行下去也有很大的难度。可以制定一些可量化的目标，比如多长时间和什么角色沟通一次，产出什么内容等等。只要照着去做了，相信所有人在职场中都能很快迎接到奇迹的到来。