非运营商渠道的不断发展，让中兴通讯走到了一个必须从思维开始变革的十字路口。而在此刻，被称为“浑身上下都有着互联网细胞”的曾学忠接过手机事业部独立运营这一棒，意味着这家公司将全力应对全面开放渠道的营销环境。

　　在吕钱浩看来，这样调整是为了迎接互联网的冲击，以及应对智能手机渠道向B2C演变的深度变化。过去中兴通讯所熟悉的B2B模式烙印太深，而此次正是希望中兴终端能有个大的战略转型。

　　攻心之战

　　2013年1月CES展上，中兴通讯与消费者开始了一场攻心之旅，其发布的旗舰产品Grand S不再宣传手机的硬件配置到底多高，而是转向了消费者的需求，这意味着中兴通讯的工程师文化开始转变。

　　不破则不立。经历2012年上市以来首度巨额亏损之后，中兴通讯确实需要进一步做出反思。吕钱浩告诉记者：“从Grand S开始，中兴通讯真正开始从用户体验转型，第一次在Grand S上发布了自己深度定制的Mifavor UI，虽然跟小米比有差距，但是进步了。”

　　事实上，2012年，中兴通讯已经开始在思索智能手机将会被谁取代，中兴通讯该如何转型。“那时候，我们不仅仅是搞头脑风暴，还请了专业咨询公司帮助一起思考，跟业界标杆企业进行合作，然后内部再做思考总结。”不过事情的进展并不顺利。

　　这和中兴通讯“制造规模”起家不无关系。中兴通讯曾倚仗着“谁能从大市场和大客户手里拿到多的订单，谁能成为大的赢家”的逻辑，盯紧了全球范围内主要的电信市场和运营商，并很快获得了较大的市场份额。

　　而在中兴通讯造规模之时，国内手机市场悄然进入了“智能战国时代”的群雄混战中，千元智能机市场的爆发使得利润空间被急剧压缩。这令中兴通讯不得不加快转型步伐，着力推进渠道融合和多渠道架构，建立起以“运营商+电子商务+社会渠道”为主体的全新销售渠道构架。

　　可惜，中兴通讯并没有找好差异化的打法。在赛迪顾问电子信息产业研究中心副总经理梁萧看来，“中兴通讯所做的改变都是日常打法，虽然本意是希望中兴通讯的品牌可以更突出，但这些手段和其他厂商没区别，所以收效也不太好。”

　　由于中兴通讯在品牌议价能力以及渠道覆盖能力上的不足，Grand S虽然在CES展大放光彩，但在国内的销售并不是很理想。对此，何士友看得非常清楚，他认为中兴在公开市场、线上线下渠道的覆盖、末端的促销以及互联网营销模式等方面，有很多地方都需要补课。更重要的是，由于中兴手机并不是独立的部门，因此前端的销售、市场和后端的研发、采购、供应链有些脱节。这也是中兴通讯之后进行组织架构调整的直接原因。

　　2013年9月份，中兴通讯做出了改变。“我们在中国进行了试点，成立了中国经营部，把原来复杂的分散的团队整合形成一个高效扁平化垂直团队。”吕钱浩说。而中兴旗下的终端新锐子品牌努比亚在之后的12月在京东预售，两周预约总数超过340万部，创造了手机网络预售的新记录，此前记录由小米手机保持。

　　三个月后，中兴通讯又做了一个10年来的大决定——成立终端业务部并独立运行。在本次调整的当天，酝酿已久的中兴手机商城也正式上线，中兴通讯试图用5000部MEMO 5S NBA限量版发售来给自己在新的一年里讨个好彩头。

　　事实上，中兴通讯一直在试图摆脱价格战导致的利润下降，不惜重金赞助NBA，提升产品形象。吕钱浩说：“中兴目前的经营思路是‘健康经营，追求合理的规模增长’。”

　　在侯为贵眼里，中兴通讯并不是互联网公司，但是需要互联网思维，他们把互联网当做中兴通讯转型的基本原则之一。“一方面我们要把运营商渠道做好，这是我们的生存基础，另一方面我们要把B2C渠道做好，这是未来的基础。同时我们还引入了Internet，所以中兴通讯整个转型叫‘IBBC’。大家得出了几个词：大数据能力、粉丝行销、精确营销。这是我们思考的结果。”

　　阵痛期

　　转型，对于中兴通讯来说并不陌生。何士友带领中兴通讯从2005年转向主攻国际手机市场，真正有收获的是2006年与沃达丰(38.04， -1.05， -2.69%)的合作项目，一年后，中兴通讯与美国运营商Metro PCS合作首次进入了美国市场，此后，中兴手机销往全球100多个。

　　2010年，中兴通讯与运营商的合作达到顶峰，何士友启动的“大国大T”战略对欧洲、北美市场进行了突破，拿下了全球50家运营商中的47家。到，中兴已经在全球160多个与230多家运营商达成合作。

　　这次转型无疑是成功的。何士友带领中兴通讯一举冲到了全球智能手机市场前四的位置。中兴通讯现在依然是B2B运营商定制市场的一把好手，在被运营商把控的千元以下市场拥有强大竞争力。但同时需要注意的是，这种打法也让其组织架构和人员在运营商渠道上越绑越紧。

　　侯为贵的目标是希望到2015年中兴通讯手机终端的收入能占到集团收入的50%，这个目标仅凭运营商显然是完不成的。

　　当中兴通讯致力于转型B2C市场时，在品牌主导的中高端市场势必会遭遇更多的强者。尽管从去年开始中兴通讯已经花巨资打响了品牌战役，签约NBA建设自己的渠道，但是如今智能手机市场已经不是中兴通讯一家公司的战斗，而是手机厂商的群体之战。

　　2012年以来，消费者购买智能手机渠道的变化，已经迫使各大传统手机厂商不得不具备“互联网思维”。这从2013年各厂商所做的人事、结构及模式上的调整可看出端倪：中兴通讯任命了新的终端业务负责人，并公开表示2014年中兴将全力应对全面开放渠道的营销环境；华为把荣耀独立出来专门做电商渠道；金立投资的新品牌IUNI则是着眼于线上销售。此外，京东获得虚拟运营商的牌照，更给本热闹的电商市场增添了想象的空间。

　　中国移动虽然宣布在2014年将投入500亿元进行终端补贴，但不难分析出，其中绝大部将用来补贴来自苹果，三星和HTC等高端机型。国内厂商若想在2014年保持份额及利润的继续增长，必须在开放市场中找到新的增长点，互联网成为重要的渠道。

　　侯为贵现在也迫切希望中兴更像一家B2C的公司，因为今后消费者是中兴通讯的大客户。作为本土体量大的手机厂家之一，中兴如何在全球与国际品牌形成全面竞争，取决于高端市场和品牌两大难题如何尽快解决。

　　“现在智能手机市场进入PC市场前期，苹果的利润下滑，对硬件厂商来说，除非实现很大的规模化和集成度，否则获得的利润会很少。之后智能手机利润会流向软件。”梁萧认为。事实上，大量中国智能手机品牌都在亏损经营。但更可怕的是大量小品牌还在拼命追求规模，哪怕正在亏本。

　　中兴通讯如何安全度过阵痛期？曾学忠表示首先不会放弃500元以下的定制市场，在此基础上，做好中高端机型的打造，同时要做出更多的贴近消费者需求的产品。他表示，2014年中兴智能手机出货量目标是6000万，4G终端品种要占40%。