管理的基础是知道要干什么。开发经理的基础是要安排好工作计划。管理不好任务计划，没有时间干别的事。实施的问题提交给你，问你什么时候交东西，你不知道，无法有个明确的答复，实施会跟你抱怨，我们需要和客户沟通具体的实施时间，你连个什么时候开发出来都不知道，我们怎么去和客户说。

开发经理是IT界底层的管理人员，开发经理是一类特殊的IT民工，他不仅仅要去做好管理，而且还必须承担一定的开发任务。开发经理一般都是由开发人员晋升而来，开发人员做开发的时间长了，有些固定的思维，做开发经理以后还是把开发的工作放到工作的第一位，认为只要承担起主要的开发任务是已经做好开发经理了，所以开发经理大多数感觉做在这个位置上感觉很累。几乎都快要崩溃了。   开发经理必须转变思想，管理比开发更重要，必须要抽出时间来做管理。抽出时间来做管理了，有时候感觉不得法，为什么那？因为我们没有清楚的认识到管理到底是什么？

部门经理那天给你安排一任务，问你可以插入到任务计划中吗？你不知道；客户有BUG需要修改，而且很着急，你干不干，你一干，你的任务计划又不知道到什么时候开始，什么时候完成了；那天公司的大领导要部门的软件开发必须跟的上时代的发展，去设计和开发新的产品，你只能说没有时间；而且团队成员不仅仅需要你去帮他们解决问题，而且还需要你来安排具体的开发任务，解决不了问题，开发没有办法进行下去，影响了进度，任务没有安排好，做到那是那，有的人闲死，有的人忙死。

每天被这些事搞的焦头烂额的，被烦也烦死了。整天疲于应付，感觉做管理也不是管理，做开发也不是开发，到头来，开发没有做好，管理也没有做好，真是难为死了。给实施的印象不好，给领导的印象也不好，手下人的时间一长有想法了，不想干了，感觉没有意思。为什么会出现这种情况那？问题的根源是在于没有做好计划管理。

管理是沟通。沟通在软件开发是很重要的事，真的很重要很重要。

不沟通，你做的功能很可能不是人家想要的或者没有满足客户的需求，到头来费事费时。不沟通，团队成员来来回回的改功能，改一次还行，短时间改第二次、第三次，时间一长人疲惫了，而且知道改功能是因为你没有与客户沟通清楚，很质疑你的领导能力。

不沟通，团队成员没有和你交流技术的机会，团队成员不了解你的想法，你不了解团队成员的想法，时间一长，大家各自为政，各说各的，越来越没有团队意识。还有不沟通，上级领导无法了解你再干什么，领导还以为你干自己的事，建立自己的小世界，培养自己的势力，你要让领导了解你再干什么，没有不怀疑员工的领导，做开发经理，要尽量的获取上级领导的支持，那样你的工作开展起来没有那么多麻烦。误解，往往是自以后相互了解。

管理是左右逢源。管理要平衡与你打交道的各方面的人的利益，这样的工作才好开展。人都心情不好的时候，人都有烦的时候，人都有累的时候，人是感情的动物，克服内心的感情色彩，不要掺杂到工作中去，不然会让别人对你感觉很差，认为你喜怒无常。

管理是争强团队凝聚力。提高团队凝聚力的方法有很多，主要的是要让团队的成员工作的开心，有成感，感觉到自己再成长。

  管理不能陷入细节。管理应该从大局着眼，不能老是陷入到一些细节中，特别是开发经理。要是纠结于细节，没有时间去把握住全局，你把握不了全局，是给别人一种不可靠地感觉。

管理要放手，管理要让合适的人干合适的工作。管理是要倚重团队里面的人。开发经理一边管理一边开发，想要承担

起所有的开发任务。因为团队的可能对业务部熟悉，也可能技术不太成熟，肯定没有你开发的快，但是开发经理要给团队成员犯错成长的机会。永远不要低估一个人的潜能，人永远也不知道自己的潜能有多大，不在特定的情况下，人的潜能是激活不出来的。

团队的成员是要分担开发经理的工作，所以要让团队的成员成长起来，反过来还可以提高团队的凝聚力。你永远不知道你的能力是怎么来的。要善于利用自身的优点去生活，这样你才能左右逢源。管理也永远没有定式，自己有找到适合自己性格的管理，才能做好管理。