后期限（Deadline）是软件从业人员必须面临的大困难与挑战，准确地说，它是所有程序员包括项目管理者的可怕梦魇。当堂吉珂德看到郊野之上的数十架风车，风车的翅翼如巨人的胳膊，正耀武扬威地奚落着这位中世纪后期没落的骑士时，堂吉珂德如勇敢的斗士一般，跃马而上，用长枪狠狠地刺向风车，换来的却是长枪折断，人仰马翻，后大败而归。没错，后期限之于程序员，正如风车之于堂吉珂德，确实是太强大以至于无法战胜。

那么，我们真的要知其不可为而为之吗？像孟子老夫子说的那般，虽千万人吾往矣！虽然充满了风萧萧兮易水寒的悲壮，但铩羽而归的感觉，无疑会一次次挫败程序员的信心。更重要的是，IPO变成了负值，投资方是否还能够将项目交付与你呢？

风车看起来是不可战胜的，但如果善于分析风车的关键，找到其“罩门”，也未始没有击破的可能。例如，我们可以找到风车的枢纽部分，击破一点即可使其全线瓦解。有时候，后期限真的是貌似强大，但若能仔细分析，认真对待，也未尝不可突破壁垒，找到制胜之道。

我曾经参与过多个项目的开发和管理工作，坦白说，后期限总是如内心的毒蛇一般盘绕，始终是挥之不去的阴影。在客户的声声催促中，像是听到了定时炸弹后计时的“嘀嘀”声。明知炸弹要爆炸，自己却无能为力，这样的感觉令人沮丧。我的一个长处是善于从失败中挖掘教训，所谓“亡羊补牢犹未晚”，即使这个项目失败了，至少在下一次项目中还存在成功的可能。总结下来，大约有如下几点可以用来对付“后期限”。

1、与客户协商后期限。听起来是一个笑话，如果后期限可以协商，不成其为后期限了。然而，固执的管理者们，为何要未战而退，却不尝试一下可能会出现的万分之一机会呢？当你充满绝然的勇气与神情去面对客户，以专家的口吻斩钉截铁地说道：“没错，按照您规定的后期限，我们能够完成您的要求。只可惜我们却没有充分测试的时间。您是否愿意给出测试的时间，这样我们能够交付一件让您满意的高质量产品了。”或许你得到的是断然的回绝，然而如果你能够合理有效地与客户协商，仍有回旋妥协的余地。前提是，当你在向客户倒苦水的时候，千万不要说产品在后期限之前无法完成。因为这个后期限往往是你的市场代表为了拿到项目而做出的一次妥协决定。如果你否决了这一期限，会让客户怀疑你所在公司的诚意与能力。关键是质量！因为对于客户而言，时间固然是一个决定因素，但高质量的产品才是后的关键。尝试与客户协商，或许你会冲破后期限的壁垒，看到海阔天空，呼吸一口新鲜空气。

2、与客户协商功能要点。如果不能从时间上做文章，那么另辟蹊径，在功能上夺回你失守的阵地吧。功能总是有轻重之分的，将那些可有可无，或者是客户不太关注的功能砍去，等同于你争取到了更长的时间。想想那些已经投入使用的产品吧，例如微软的Word。我们可以做一下调查，世界上的所有Word用户，有多少人全部使用过Word的所有功能？或者我们从使用概率来分析，产品中还有哪些使用概率不超过30%的非关键功能点？找到这些功能点，打印一个清单，然后鼓动你的如簧之舌去与客户谈判吧。或许，你能得到一个理想的结果。

不幸的是，你碰到了一个极其顽固的老古董客户，像那些整日呆在办公室里无所事事，却有着鹰隼一般锐利的目光，专以折磨人为乐的奴隶主监工一般。他们不会听取你的友好协商，而会像孩子一般，关闭上两只耳朵，只是抱着手里的玩具使劲摇头，即使你递给他的玩具可能会更漂亮更好玩，他仍然会固执地抓住自己的玩具死死不放。现实世界中，我们总会碰到这种情况，我们会在客户那里碰得头破血流。那么，我们该怎么办？

让我们从开发过程中寻找答案吧!唐柳宗元道：“苛政猛于虎”，我们常常会畏“后期限”如虎，然而殊不知错误的开发过程或方法有时候会比这条“虎”更为凶猛！此外，我们还可以从计划执行、任务安排、团队合作等诸多方面找到可以挤出来的时间。这个时候，项目管理者必须像葛朗台老头一般，精打细算，珍惜每分钟项目时间的运用。然而，项目管理者不能因为时间紧促，而像周扒皮那样半夜学鸡叫，让团队成员加班加点，像牲口一般的对待。偶尔为之，或许无伤大雅，然而每日都如此，那么只能说明这个项目已经到头了，赶紧准备失败的毒药吧。因此，我们要做到：

1、合理裁减开发过程。在项目管理过程中，必须执行相应的开发流程，例如计划评审、同行评审、阶段评审等。此外，QA会拿着众多检查点，每日走查项目组是否在质量保证方面存在缺陷。因此，在项目周期紧张的情况之下，项目管理者与QA必须针对项目的实际情况，合理地裁减开发过程，省去一些不必要的官僚会议以及QA检查的表面文章。同时，随之而来的利益则是大量工件，尤其是文档的减少。如果能够让开发人员能够从文山会海中解脱出来，谢天谢地，他会成为项目开发的急先锋。要知道，世界上所有的程序员都在为文档的编撰而苦恼。减少文档不等于说不写文档，即使是敏捷开发，注重代码与可工作的产品胜过完整的文档，仍然不会忽略基本文档的编写。虽然在对需求和设计进行分析期间，我们可以考虑用面对面交谈的方式，或者在白板上写下我们的设计方案，但为了项目沉淀或者产品维护与重构，以及考虑成员变化等种种因素，文档的编写仍然是项目开发中不可缺失的重要环节。关键是编写文档的“度”。敏捷的布道者Alistair Cockburn在其书《敏捷软件开发》中写道：“团队成员应当在为将来的使用而超支的成本与未来文档不足的风险之间进行平衡。找到两者之间的平衡点是一门艺术……”我对那种形而上学的开发过程管理深恶痛绝。为了通过阶段评审，我们必须要腾出时间来编写阶段评审文档，然后请来那些大多数尸位素餐的评审委员会专家，然后不痛不痒地提出几个缺陷或错误，后一团和气的结束会议。显然，这是一种官僚思想，是集体的资源浪费。即使为了某些办公室政治考虑，那么项目经理也应该像牧羊犬那样，保护自己的团队成员免受这方面的干扰，像Scrum所要求的那样。

2、合理的设定功能优先级，并以此制定开发计划。这里我们可以玩弄一个花招，即使我们无法在客户那里寻求到裁减功能的支持，但我们仍然可以在功能优先级方面大作文章。例如将客户要求的优先级高的功能，以及技术实现必须的高优先级功能先行实现，那么，到了后期限来临之际，即使我们还有一大堆低优先级的功能未曾实现，但由于客户关心的功能点能够高质量地运行，后的产品虽然没有完全满足客户的需求，但凭借着优先级的合理划分，也可以让我们在后面的商务谈判中占据先机。此外，我们还可以信誓旦旦地向客户承诺，我们会在交付产品之后，继续完成剩下的功能。客户是否完全满意，谁知道呢？但至少我们交付了产品！以己之见，虽然这个产品不够全面，但总比交付一个全面的产品，却错误频现要来得好。

3、提高会议效率。无论是传统的软件开发方法，还是敏捷方法，在软件开发过程中，不可避免要召开各种各样的会议。毕竟软件是人开发的，而且是组成一个团队的人开发的，因而交流成为必然。我并不反对召开这样的会议，相反，我很乐于参加这样的会议，因为这样可以让我的口才在全体同僚面前得到充分地展示。然而，会有多少的宝贵时间淹没在这样的夸夸其谈，或者口沫横飞之中啊！与其要求团队成员加班加点，还不如提高会议效率。我很认同Scrum对于会议时间的明确规定。例如Sprint的计划会议保持在4个小时，而评审会议和回顾会议则保持在2个小时左右。至于Scrum的每日例会，更是短小精悍，只有15分钟。是谁发明了“站立会议”这个名词呢？发明者完全是一位天才！改传统的枯坐会议为站立会议，可以收住那些夸夸其谈、口若悬河的家伙了。在我的一个团队里，有这样一个家伙，总是?里?唆，讲了半天也说不到重点。我每次看到他要发言，我有头晕的感觉，甚至有一种冲动，想用胶布封住他的嘴。不过，在我主持会议的时候，我常常发现会议成员看我的眼神，有几分熟悉。会议之后仔细思考，发现他们看我的眼神，和我看那个家伙的眼神竟然惊人的一致！Larry L. Constantine在《人件集》的“因地制宜”篇中写道：“如果想要团队工作获得大成功，会议的主持人和记录者都应该以局外人的身份参加讨论会。……作为整个团队的高负责人，项目应该积极参与团队中的讨论和工作，而不是对工作指手画脚。……会议应该是在一种中立的气氛下进行。……另一方面，……陷入无休止的争论中，这时候，好由项目领导出面中止争论，暂时地放开当前的话题，或者很偶尔的，如果话题已经进入了死锁状态，那么由领导做出一个仲裁。”

4、合理安排人手。通常在我们面临后期限的压力时，第一想到的是加班，然后闪入脑海中的念头则是增加人手。加班策略素来为我所唾弃。以每人每日的生产效率来看，虽然加班可以延长工作时间，但长期的过度疲劳必然会降低生产效率，如此以时间换来低下的效率与团队成员的抱怨，完全得不偿失。在长期积怨的情况之下，开发人员会产生一种破罐子破摔的思想，心里认为反正都要加班，那么在正常上班情况下，反而会“磨洋工”，敷衍搪塞项目经理安排的工作。那么增加人手呢？且不说这会增加项目成本，我们还要考虑团队的新兵需要多长时间才能上战场？业务培训、团队磨合是新增成员必然存在的两大痼疾。如果没有处理好这两个问题，不仅不能提高开发进度，反而会有拖慢或者打乱原有开发节奏的危险。另外，如果添加的新手不幸是一个刺头或者“害群之马” 呢？需要明确的是，往往在项目经理提出增加人手的情况下，项目经理并没有亲自挑选新成员的权利。这些新成员要么是闲置的，要么是其他团队转过来的，要么是新招聘的。考虑前面两种情况，你觉得这样的成员能够达到及格乃至于的几率会有多大呢？如果是新招聘的，那么拜托，赶快在心里多念几遍“菩萨保佑”吧。总体而言，如果项目经理没有挑选新成员的权利，佳的选择是非到万不得已不要添加成员。所谓“万不得已”，即是无论如何改进，如何协商，如何提高效率，都无法达成既定目标的情况。