我们经常遇见这样的一些情况：在系统集成实际工作中，遇到过这样的项目经理，他们沟通能力很强，有亲和力，特别能够与客户保持很好的关系，但仔细分析，发现他们在项目执行中实际上没有细致的分解和计划，往往以客户关系为导向，以一些关键时间点为监控点，进行粗放的项目管理，经常还会以自己巧妙的沟通而自喜；也遇到过这样的项目经理，他们技术能力很强，有一定的计划和组织能力，但是他们的计划往往太侧重于技术方面，不能为客户理解，得不到客户的认可和支持，执行项目困难重重。
许许多多的项目管理培训，也总是告诉项目经理要具备这样那样的素质和能力，包括沟通能力，项目团队建设及人力资源管理能力，领导能力，等等，要求高而全，更多的项目经理在无所适从中选择了从自身优势出发，如行业知识不多或技术能力不强的，更多地看重沟通能力，认为通过良好沟通可以搞好项目，技术能力强的更多地关注技术问题，以技术语言组织项目，不能站在客户角度或使用客户容易理解的语言进行沟通。
这些情况都存在一个问题，是没有做好项目的计划。
计划的重要性
其实，在PMBOK中，对于项目计划过程及重要性描述的很清楚，只是许多人在工作中忽略了，没有按照项目管理的过程管理和组织项目，而是继续沿用自己的经验。
没有全面细致的计划，仅有里程碑式的粗略计划，不足以以此指导项目执行和控制，对项目的进度情况难以判断；
计划不细致，不全面，资源难以落实，成本不易控制，沟通也只能停留在表面问题上，更多的是发现问题时才知道沟通什么。往往会使项目经理疲于应付。
如何编制计划
在实际的项目管理过程中，可以按照下面的步骤编制项目计划。
首先明确项目的目标和要求。对目标和要求的理解及描述不能只站在自己一方，而要关注用户的立场，与用户的需求挂起钩来，才能很好地与用户沟通并达成一致。同时，要搞清楚完成项目目标给定了哪些条件。
第二步，根据项目的目标和要求，确定项目的工作范围及不在范围内的工作。工作范围的确定需要用到WBS，即工作分解结构，对于工作范围定义来说，分解到工作包即可。
第三步，根据工作范围定义，继续分解完成各工作包需要的活动，根据活动间的关系排出活动先后顺序，估计活动所需时间，确定活动需要的资源，即可作出项目时间进度计划。同时，也可编制出初步的资源计划；
第四步，有了进度计划和资源计划，根据完成项目活动所需资源情况，即可进行费用预算和分配，得到项目费用计划；
第五步，根据进度计划，资源计划以及费用计划，可以确定哪些资源满足，哪些资源需要通过采购而取得，哪些资源采购更合算，什么时候需要什么资源，从而得到项目采购计划。
第六步，需要考虑项目风险，项目的风险管理主要有风险识别，分析和应对，首要的是风险识别，风险识别实际上是对照项目的目标和工作范围，找出影响目标完成的可能因素，然后再分析这些因素发生的可能性及影响程度，后，制定出应对计划。
第七步，编制质量计划和沟通计划；
第八步，将以上计划整合，平衡资源和其他因素，形成项目整体计划。
如何进行工作分解
遵循以上步骤，可以编制出项目整体计划，这个项目计划涉及到PMBOK所讲到的九大知识领域，可以说，这个计划够全面了。但是，这个计划是否能够细致而全面，有一个前提条件，是工作分解能力。层次不清，分解不细，该想到的没想到，出来的计划可想而知。
有效的工作分解应该注意以下三点：
第一，分解方式选择。可以按照产品结构分解，按照平面或空间位置分解，按照功能分解，按照实施过程分解，不同项目或不同的分解层次可以按照不同的分解方式进行分解。在按照实施过程分解时，往往是按照项目生命周期进行的，根据项目特点将项目分成若干个阶段，这时要注意不用与项目管理的五个管理过程组相混淆。
第二点，完备。所谓完备是指考虑到了每一个方面，没有遗漏。
第三点，相互独立，无重叠。是指所有同一层次的内容是独立的，可清楚区分的，不相互包含。
做到以上几点，工作分解会层次清晰，细致全面。为了更好地掌握工作分解要点，推荐大家看看《麦肯锡方法》，对于提高工作分解能力有巨大的帮助。
分解能力和计划能力是核心能力
当你具备很强的分解能力时，计划能力随之而提高，分解能力是基础，相对于计划能力，是核心中的核心。
有了分解能力作为基础，在处理其他项目问题，诸如资源，风险，沟通等时，你同样可以做到思路清晰，目标明确，有的放矢。
在项目之外，有很强的分解能力为基础，遇到任务或问题时，你总可以理出清晰的思路，从而找到解决。
所以，项目经理首先需要练好工作分解基本功，从而提高项目的计划能力。工作分解能力和计划能力得到提高后，你具备了项目经理核心的能力，绝大部分的项目工作可以有效控制在你手中，感觉到许多工作都在按照你的思路进行着。随着经验的不断积累，你的领导能力，沟通能力，团队建设能力等得到提高，你成为了令人钦佩的，合格的项目经理。
