2.白羊

这类性格的人，内向，不爱多说话，感性大于理性，内心防御感比较强。给他们关怀的同时，开开笑话，消除隔阂，是减少他们的敌意的好办法。如果要分配比较困难的任务给他们，好是先问一下他们自身是否有什么困难。这类性格的人，做事勤勤恳恳，只要他们接受了的任务，一般是不会让你失望的。

3.猫头鹰

冷静，具有极强的分析能力，对数据的敏感，极其理性的思维，是猫头鹰性格的特点。与这种性格的人交往，“以理服人”是好的钥匙。你如果能说服猫头鹰们，他们会给你极大的帮助，会冷静的帮你分析各类问题。如果你在说辞里，加上一系列的数据，例如我们的项目需要控制在多少人月以内，需要把BUG率控制在千行1个的水平，那么猫头鹰们会很欣赏你，自然会更加配合你的工作。

4.老鹰

天生的，一往无前的勇士，不畏困难，喜欢接受有挑战性的任务。跟这种人交谈，你不需要费口舌去讲细节，因为他们不在乎细节。你需要有一个宏伟的目标，需要有一个远大的志向，并且需要表现出你想带领大家共同达成这个目标。对于这种性格的人，你必须表现的十分的自信，因为他们喜欢强者，哪怕你用职权去“欺压”他们，他们也会接受。你也不用担心给他们的任务太难他们不肯接受，只是要担心他们拿到任务做不出来。不是他们偷懒做不出来，而是他们一般不是技术高手。

虽然可以按照性格分类来区别对待每个项目组组员，但是具体情况还是要具体分析，需要灵活掌握，毕竟每个人的思想都是不同的。

后，是项目组合作的氛围

现在比较流行的敏捷编程思想，这的确是个好方法。把当前的任务都列出来，然后每个人去领取任务。这可以极大的调动项目组成员的积极性。但是，这种方法也是要辩证的来看的。

1.团队组建初期

如果是一个才组建的项目组，组员之间大家都互相不熟悉，甚至有些人之间有隔阂。这个时候，让大家自己去领任务，无异于玩火。每个人对项目组都会有戒心和抵触，每个人都怕自己背黑锅，每个人都怕别人做的少反而受奖励。甚至，每个人都担心PM能力不足，担心无法齐心协力的去完成项目。在领任务的时候，大家都会尽量去挑容易的做，出现问题的时候，都会尽量去推卸责任。

这个时候，PM可以表现的很强力，甚至很独断。我记得看过一部电影，一个将军去做第一艘核潜艇的舰长，带领的船员都是临时拼凑起来的。在出征之前的讲话中，船长说：“你们必须听我的，没有我，你们什么也不是。当然，没有你们，我也什么都不是。”这种强势的态度，很快让每个船员都找到自己的位置，让每个船员都明确自己的责任。其实后，这个舰长的做法很人性化，但是在团队组建初期，人性化有时候是会对团队建设起到反作用。

所以，这个时期，尽量以指派任务为主，并且要随时跟进任务完成的进度，随时调整任务的分配。指派任务需要注意方式方法，也要说清楚来龙去脉，否则组员可能会有抵触或者消极情绪。

2.团队磨合期

在经历了团队组建初期的互相不信任之后，应该进入了磨合期了。这个时候，组员之间相互了解，是建立相互信任感的时候了。PM在这个时候，去让大家自行领任务，已经可以达到很好的效果，但是监控不可少。因为组员之间的配合还不可能很默契，不会完全按照各自的优缺点去分配，很可能是按照自身的兴趣爱好去领任务。有些无趣的、难的、鸡肋的任务，会被一些不愿意说话、不喜欢出风头的人领走；而那些积极分子们，会先去领一些好玩的、他们自己觉得有趣的任务，哪怕这个任务不是他们自己擅长的。如果任务之间的差异性不大，那么这个时期去自行领任务，基本也不会有什么问题。但是如果任务之间差异比较大，那么PM不控制的话，会在磨合期出不少问题。配置无法优化不说，那些不愿意说话的人，领到了不好的任务，会觉得不公平，但是他们又不愿意表达出来，自然会在工作效率上打折扣了，而且也会影响团队的相互信任。

所以，在磨合期，用组员自己领任务的方式去分配任务，PM一定要参与进去，并且做一些微调。这个微调，要有理有据，并且要信服于人。如果还是指派任务，PM的压力会小很多，因为团队初步成型，指派的任务，组员会比较容易的接受。在这个阶段，PM可以尽量鼓励大家独立思考，群体决策，以减少自己在项目组中的“独裁”地位，为进入第三个阶段做努力。

这个阶段，担心的事情，莫过于“老鼠屎”了。中国俗语，一滴老鼠屎，坏了一锅粥。西方管理学里，也有“坏苹果”理论。是说，一个人品、性格、价值观与团队格格不入的人，这个时候对团队建设的破坏性会很大。很多事情需要大家自觉去做的，而老鼠屎不去做，团队又不能自发的处理，将给团队的其他成员带来极大的心理冲击。

举个例子。项目经理甲，在周一开会的时候说，我们需要改一下framework的界面接口，先由A把接口函数定义好，原有的接口函数留一周，下周一把原有接口删除，这周内大家逐步的把旧接口的调用改成新接口。很明显，如果下周一不把接口调用改成新的函数，那么会编译不过。偏偏有一个哥们，一周的时间是不改，结果下周一，大家更新代码后，编译不过。然后这个哥们再赶紧花个半天去改动接口，然后折腾一下，半天没了。10个人的项目组，5个人天，0.25个人月。

如果PM不对这个人做处理，那么剩下的组员，心理肯定是不平的，为什么他偷懒，造成了大家的这么多损失，竟然还不被处理。团队的推卸责任、互相扯皮的事情，会慢慢的蔓延，等到不可收拾的时候，PM再来发火，已经晚了。

所以在磨合阶段，要及时发现“老鼠屎”，并且立即予以处理。不要做老好人，老好人是对积极分子的一种不公平。如果“老鼠屎”多次处理仍然没有改进，不如不要了。不要担心项目组人少了，会完不成任务，因为多一个“老鼠屎”，对团队的副作用会更大，得不偿失。

3.项目融合期

一个优的项目配合。组员之间都相互了解，相互信任。每个人都愿意为项目组出谋划策。每个人都知道自己在项目中的定位和责任，并且会及时“补位”。一旦某个地方出问题了，每个组员会自动的去分担问题带来的后果。这个阶段，PM是不需要太多的干预任务的分解，整个团队是有机的整体，回去自动消化任务。

这个时候完全可以交给组员自行分解任务。PM在这个项目组中的作用，是对外汇报，给客户汇报，给领导汇报。在内部管理中，PM基本上是没什么事情的，可以放心的去领几个自己擅长的任务去做。

说起来好像很神往，我带过一个项目组，到后是这个境界了。一个大的任务来了，我只要把任务说清楚，组员们自己去分析，然后开始列出分解后的任务，然后自动结对，领任务完成。一旦某个组员发现了当时没有考虑到的问题，组员们自己会召集会议，并重新分摊任务。我在这个项目中，解决了几个实际的问题，更多的时间去跟客户沟通，向领导汇报，只是在极少的时候，去做一些内部管理。当然在一些里程碑上，我还是需要指导一下项目的方向，毕竟PM的经验还是宝贵的财富。