从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那既需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目实施方法，也必须尊重该企业的方法。

三、 项目管理和项目的目标

有了合适的方法，还要清楚项目的目标，才能有针对性的进行项目管理。项目的目标是指项目做完后能够支持客户如何运作业务，或者客户可以获得具备哪些功能的产品等。

在项目的实际执行过程中，客户方和项目执行方往往很容易产生争执，出现“先君子，后小人”的情况：开始时大家都是一团和气，或项目执行方为了获得项目合同，先是猛拍胸脯保证没问题，只要是客户方的要求承诺一定实现。但随着项目的进展，才发现双方的期望有着不小的难以弥补的差距。

这种现象的原因是项目双方并没有定义清晰的、可实现的项目目标，换句话说，双方并没有真正在项目目标上达成彼此认可的一致。这样很可能出现不了双赢的局面，要么是后产生的结果不是客户需要的，要么是客户不断的修改需求，导致项目的进度和质量受影响。项目目标既是客户期望的体现，也是项目执行方期望的体现，因此它们应该是清晰的和可实现的。

从另一方面讲，项目目标的实现是要受到一定制约的，那是它应该在确定时间和财务预算内实现。有一些目标并不是不能实现，而是实现的代价太高，或者不能满足进度的要求。这也是在项目实施中需要注意的。

同时，清楚的目标也是界定项目是否成功的客观标准，是对项目进行验收和质量管理的重要依据。设定清楚的项目目标，在某种程度上也会让执行项目的IT人员更清楚要做什么，因为在一些项目中，往往会出现片面追求技术的先进和完美，而忽视项目的结果是为谁服务的。因此，为了保证项目双方能够在项目执行过程中愉快有效合作，保证项目的成功执行，双方都应该注意尽快在项目实施初期定义清楚的目标。

四、 项目管理与体系结构

“体系结构”这个词语来自英文单词“Architecture”，在计算机行业中也有译为“系统结构”，许多行业都用到这个单词。对于一台计算机而言，它所关注的是如何合理的利用合适的软件、硬件和固件来构造计算机，使之能够以好的性能价格比完成用户所需要的任务。之所以特别提出“体系结构”，主要有三方面的原因：一个是IT应用范围的扩大；一个是IT系统的复杂性和产品多样性；一个是软件技术的发展。

随着IT技术的发展，以及人们对IT技术的理解和掌握，IT在各行业的应用都日渐的发展和成熟，越来越多的行业和人员都在利用IT技术提高他们的业务运作效率，也产生越来越多的应用型项目。尤其是IT 应用发展到现在，一个IT系统所覆盖的范围日益扩大（范围包括终用户数量、部门数量、地理分布等），比较常见的大型IT项目是一些新用户希望在一个高起点上构建一个覆盖多个业务部门的完整的新IT系统，或者一些用户希望在原有分散的IT系统基础上进行整合，从而构建成一个完整的IT系统。

对于这样的大型项目，它们所覆盖的业务部门很多，彼此的业务功能差异比较大但又存在相当的联系，也是说应用软件的功能会比较多，且相互之间存在着一定关联；而与之相适应的是应用软件技术也发生了变化，多层结构、对象技术和组件技术等得到日益广泛的应用，这意味着必须对应用软件的体系结构进行全面的分析设计如层次如何划分、组件如何划分等，才有可能产生一个较完善的应用软件系统以满足终用户的复杂需求。

同时从IT系统的基础设施来看，其使用的产品也是多种多样的，从服务器级的系统平台、网络平台到客户端等，有功能的差异，也有性能的差异，甚至还有采用异构技术实现的。如何让这些产品构成一个和谐完整的系统为客户提供方便、快捷的服务，需要站在整个IT系统的高度上进行完整的分析设计，定义整个IT系统的组成内容，每个组成部分的功能和性能，相互之间如何进行数据交换。

如果没有清楚的体系结构观念，在项目实施中往往会出现这样的情况：客户说需要这样的功能，项目人员按照客户的要求实现了；客户明天再提出新的功能，项目人员也实现了。这看起来很简单，“简单是美”——客户也会感到很满意，可是随着项目的进展，情况不那么美了，客户开始发现“这两个部分怎么不能连接”，进而提出要修改想法，甚至要求重新来过。整个项目实施可能会出现“边施工，边设计”的情况，在这种情况下，项目的进度和开销很难有效控制，项目的资源可能被极大的浪费，而质量能否得到保证则存在很大的风险。

在体系结构清楚的基础上，项目管理人员可以根据一定的优先次序关系组织资源去建设IT系统的各个组成部分，从而保证项目的顺利实施，而不致于出现“停工待料”甚至是“推倒重来”的局面。因此，在一个合理的项目组织机构中，必须保证项目经理和体系结构设计师的有效配合。

五、 ISO9000、CMM与项目管理

从90年代中后期开始，众多的IT企业象其它传统企业一样，开始关注国际标准组织颁布的ISO9000标准系列，并有不少企业通过了ISO9000认证。2000年后，国内大部分从事软件开发的IT企业开始和国际接轨，重视CMM认证，并有许多企业走上CMM认证之路。这是非常好的一个现象，说明我们的观念和意识在提高，在一定程度上意味着未来更加光明。但是也出现有的企业为认证而认证，而对于它们的客户来讲，所得到的产品或者服务并没有因为这些企业通过某项认证而得到更好的质量保证。

为什么会这样呢？其中很重要的一点是大家并没有完全认识清楚ISO9000、CMM和项目管理、项目实施的相互关系，或者是不愿意承认这种关系。ISO9000针对质量保证和管理，而项目管理要考核的指标包括了时间（或进度）、成本、资源和质量，它不仅有质量管理，还包含了变化管理、风险管理、合同管理等，当然这些专项管理内容和质量管理是相辅相成的，或者说这些专项管理都是在为质量服务的（有时质量的范畴会被尽可能的扩大）。项目管理必然包含质量管理，而ISO9000标准并无法完全代替项目管理。

ISO9000是面向绝大多数企业的质量标准体系，是具有通用性的质量保证和管理标准，也因此它对某些行业可能缺乏针对性。虽然它也提出和软件开发有关的指南，但从总的来看制造业容易按照ISO9000标准实施。对于制造业和IT企业（软件、集成），它们都需要质量体系，但是它们的质量指标并不完全相同，甚至可以说绝大部分是不同的。当然，如果在未来的某软件和系统集成的技术方法真的发展到很完善象工厂中的流水线一样，那么ISO9000类似的质量标准对软件和系统集成的衡量很有意义了。

IT企业通过ISO9000认证，这个体系一定要和项目实施方法密切结合。从ISO9000的发展历程我们或许可以看出，质量管理方法的完善在时间上是落后于项目实施方法（对于制造业，应该是产品的研发和生产方法）的完善的，因为要进行质量管理，必须清楚要管理的质量指标项和相应的衡量标准，而这些都必须在积累一定的开发生产经验后才能提出和完善。因此对于IT企业来讲，要有很好的质量保证，必须有相对清楚合理的项目实施方法，才有可能把ISO9000标准真正贯彻到项目中，没有项目实施方法，全面贯彻ISO9000标准是不切实际的。当然，这并不是说在没有清楚合理的项目实施方法之前不能接触ISO9000标准，不能应用ISO9000标准。如果在起步阶段开始接触ISO9000标准，应该说会更有可能以全面的眼光去看待项目的实施以及项目管理和落实项目质量保证，也更有可能逐步去完善项目管理方法和贯彻ISO9000标准。

至于CMM，则是侧重于对企业的软件过程和软件能力的评估评价，它提供的是一个软件过程改进的框架，这个框架与软件开发的生命周期无关，更与项目管理的生命周期无关，因此它并不是企业可以直接采纳的软件开发方法和项目管理方法。CMM做为一个指南能够帮助软件企业选择、采纳和合理使用一些先进的软件项目管理方法和软件开发方法，并在实践活动中不断提高和完善，从而极大程度地提高企业按计划的时间和成本提交有质量保证的软件产品的能力。如果一个企业真正达到CMM第四级，那么它的软件开发方法和软件项目管理方法应该是相当成熟的。
因此，CMM只是为客户选择软件开发商提供一个参考标准，它并不等同于软件产品的质量，也不能代表企业对所有项目的管理能力。或许有，会推出项目的能力成熟度模型来评估评价企业的项目管理过程和项目能力，那样提高项目管理能力可能更容易了。