项目领导班子的素质

　　在国内IT界，企业中绝大多数的部门经理和项目经理，都是对企业有过突出贡献的技术专家提升上来的。到了经理岗位上，他们角色没有及时调整，工作重心没有及时转移，管理技能没有提高。项目经理只关心自己的专业工作，可能使他的目光从企业的大目标转移开来，把团队的工作置于脑后，换句话说，他们更像兼职管理者。软件项目的特点决定了外行管内行比较吃力，所以项目经理出身技术专家本身是件好事，但必须意识到， 这时，不能以他个人对企业作出的贡献和他个人的专业技艺标准来衡量他的成，而要以提高团队的战斗力和凝聚力为使命，要强调只有团队的成功才是个人的成功。

　　搞研发的项目经理，除了要有一定的专业背景和开发经验外，还要具备专业的项目管理知识和技巧。要把握项目本身的一些规律，如时间、质量、成本三者间的制约关系等；要掌握多种项目管理的方法和工具，如项目分解、项目计划、网络计划技术、进度估计、费用估算、风险评估与分析、项目控制等；还要具备管理者应有的管理技能和领导艺术，如激励方法、目标管理、绩效考核、沟通技巧等。

研发人员的素质

　　光有一个高素质的项目经理，而项目团队中其他研发人员的素质普遍低下也无济于事。因为项目中大量工作是普通研发人员完成的，如果他们没有必要的技能，或者不能准确领会领导的意图，怎么可能作好项目？国内的许多程序员，甚至不知道编码前还要设计，打个腹稿去写代码，写完试，错了改过来再试，试完了也不测试提交用户，根本没有流程的概念，整个过程不留一句文档，曾经有位工程师跟我讲写文档是文员干的活，他才不干呢。

　　大家知道，印度的软件业发展独树一帜。为什么呢？我国一个知名度很高的IT企业在印度成立了一个研究所，在当地招聘工程师时进行笔试，让前来应聘的程序员用C语言实现同一个功能，结果发现，众位应聘者写出来的代码如出一辙，连空行、缩进都惊人的一致。如果换了我们的程序员，则可能十个人十种写法，甚至还有人故意用高难语句实现，以显示他的水平。一位中国程序员在印度工作过一段时间后感慨："我从事软件开发已有九个年头了，可我现在仍然不能说自己是个合格的软件工程师，更不用谈 什么合格的管理者。" 一份报道说，瑞士洛桑一权威机构把中国的科技综合竞争力从原来的第 十三位调到二十多位，原因是他们调整了一些评估标准，其中有一条是中国合格工程师的可获得性非常低。

　　所以，教程序员写规范的代码、学研发的流程、学写文档、学书面沟通、学按设计编码等基本技能不仅是需要的，而且是迫切的。

优化人才环境，提高从业人员素质是IT产业腾飞的必由之路

　　提高企业的人员素质有两个途径，一是引进高级人才，一是开发人力资源。很多企业喜欢来快的--挖人。挖人的确是一个快捷有效地办法，但毕竟是短期行为，有四个缺点。第一，代价高。没有足够诱惑的薪资人家不会跳槽，挖来挖去结果把工资水平都抄高了，前段时间跟几个IT业的同行聊天，他告诉我说有好多软件公司都不盈利，甚至亏损，员工的工资却很高，由此可以略见一斑。第二，风险高。挖来的人可能是技术骨干，脾气较大，他的跳槽导致原公司的巨大损失，如果有新公司让他稍感不适或外来有更高的诱惑，他照样跳槽，那时同样给新公司带来很多不利。第三，挖来的人不一定适应。且不说专业方向上的细微差别会导致一个专家变为外行，即使一个很真正的高手，在新的团队里也有一个适应磨合过程。第四，不利于地域人才环境。我们说一个地域的同行从业人员构成这个行业的人才环境。A企业的领导以为只有他们单位的研发人员没有研发流程概念，过两天招来一个来自B企业的程序员，结果发现他编程也是不搞设计的，这反映了人才环境的问题。如果把人才环境比作森林的话，一味挖人是只砍树，不植树，总有会出现青黄不接的。

　　人力资源不同于其他资源的突出特点是伸缩性很强，人力资源越开发，人员能力越强。培训是人力资源开发的重要手段。国内某通讯公司有一句口号--不相信空降兵，意思是领导干部、技术骨干注重从基层培养，没从基层锻炼的员工不予提升。只有企业自己培养的员工才真正符合企业自身的要求，对企业有深入的了解，才适合当企业领导。有的老板总担心，我辛辛苦苦把员工培养成了，他要跳槽怎么办？首先，企业培训员工要专，要有针对性，让他具备他所在岗位的能力要求可以了，不要什么知识都培训，这样他的选择面相对较窄，跳槽的机会也少了；其次，对知识型员工要站在认同企业价值观和企业文化的层面来管理，如果他对企业文化不认同，道不同，不相谋，也没什么好挽留的；第三，退一步讲，一个训练有素的员工跳槽了，也是对人才环境作了贡献，如果每个企业都树立培养人才的思想，人才环境得到改善，企业新招的人员素质也会提高。

　　由此可见，只有每个企业都注重人力资源的开发，才会提高从业人员的总体素质，才会优化地区人才环境，进而推动IT产业的整体发展。

IT企业如何培养人才

　　上面谈了企业培养人才的意义，总结一条，企业置身于人才环境之中，要为环境的优化作出贡献，人才培训绝不是少数企业的事，像人人都要有环保意识一样，人才培训需要大家参与。但有一点可以肯定，早一点注重项目管理和员工培训的企业会得到优先发展。

　　谈到企业如何培养人才，首要的是要分层次培训。如企业文化的培训、专业人员的培训、管理层的培训，决策层的培训。

企业文化的培训

　　IT企业大多是知识型员工。知识型员工个人思想型强，传统的"管"的办法对他们并不很有效，而以启发、说服、团结，终统一在以企业文化和价值观为纲领的利益联盟层面上管理才能使员工自我约束和自我提高。让员工认识到工作干不好，不仅是对不起企业和客户，而是对不起自己。在好的企业文化下，员工会自发放弃公休日，努力自我开发管理，自我修炼，自我超越。

　　软件开发需要彻夜不睡的钻劲，所以，IT业的企业更需要企业文化培训。企业文化培训是大范围的，不分岗位和职别的，凡是企业员工都要学习。

业务知识培训

　　如果说企业文化培训是教员工学会作企业人，那么，业务知识培训是教员工学会做企业事。对新员工，要根据岗位要求和员工自身水平的特点，针对性地进行培训，以帮助他尽快适应本职工作，很多单位沿用了国营企业传统的师傅带徒弟的办法，收到一定成效。问题是，那些带徒弟的师傅们本身水平有限，搞研发全无章法，写文档敷衍了事，怎么可能带出的徒弟？所以，强化业务人员素质训练，花大力气雕琢研发工艺流程、树立全员质量意识才是真正的出路。可惜的是，很多企业的老员工整天疲于救火，忙于犯错误，哪有时间进行培训？

管理层和决策层的培训

　　对管理层的要分为团队管理的培训和业务管理的培训。前者是如何管人，如亲和力、影响力、激励、考核等；后者是如何管事，如计划方法、目标管理、风险评估、费用、进度控制等。尤其是后者，包含着许多专业如统计学、系统论的思想和方法，是当前项目管理人员为缺少的东西。

　　决策层的培训主要是意识培训，因为决策层把握着企业的发展方向。这方面不多谈了。