顺便提一句，有些项目经理会走另外一个极端：因为需求不确定，所以不制定项目计划。这同样是对计划的错误理解。即使计划不够周密，但它可以提醒我们 项目的大目标是什么，保证项目团队所采取的行动不偏离大方向。任何一项大的项目，都可以拆分成很多小项目，WBS的渐进明细，也是项目必须完成的任务之 一，所有任务的持续时间都是要估算的，即使不够准确，至少可以作为经验累积，为今后的准确估算做了准备。因此，项目的任何阶段都一定要有计划。

错误五：项目一定要盈利

项目一定要盈利，这句话被无数IT项目经理奉为真理，也注定了要创造很多悲剧!为了达到这个目的，很多IT项目经理甚至都在悉心研究厚黑学，学习 用什么办法把小弟搞得热情高涨，比民工累，从而用低的成本创造大的利润。

项目管理作为战术层次的管理手段，一定要服务于战略层次的大方向。商场如战场，有胜利会有失败。为了战略胜利，很多战役要诱敌深入，必须打败仗。 败仗不要紧，关键要弄清楚败到什么层次，损失到何种地步，明确本次战役的真实目标，再去打这场战役，会做到驾轻熟，从而不至于到后形成不仅损兵折 将，还未能诱敌深入的局面。

开拓市场、占领市场、站稳市场、挖掘市场，这是每个公司发展必不可少的步骤。很多项目，对公司来说都是为了占领市场，甚至虎口夺食。这样的项目，公 司从战略层面首先要求的不是盈利，而是如何能把市场占领，继而站稳，项目经理必须明白这个战略意图。

平衡是项目管理为重要的一个思想，从过去的做好质量、时间、成本项目三要素的平衡，到现在满足相关干系人的需求，所有的佳实践和理论研究成果， 都绝不会提倡走极端，杀机取卵!利润只是项目的一个目标，并且一定要明白有短期利润和长期利润之分，过分单一追求利润的项目注定要失败，过分追求利润的公 司也不会长久。

该花的钱不能省，不该花的钱一分也不要花，项目经理把成本控制在合理的预算范围内，是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要赔钱的项目做得盈 利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本，从而让组员加班加点，玩命干活，到后，项目干完了，人也走光了，还极有可能因为赶工导致项目质量不合格，客户不满意， 那真的赔了夫人又折兵!

项目组要能保持激情高效，不能懒散拖沓，项目经理一定要把握好这个度，绝不能走极端。平衡是一门艺术，也是展示项目经理能力水平的一个重要标尺!

错误六：记住了科学，忘记了有效

学以致用，怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法，都存在为了更先进、更科学而罔顾现实，盲目乱用的现象，结果先进和科学的技术、工具不仅未提高 生产效率，却成了累赘，这样的情况到处都是，在IT项目中也为数不少。

国内大量失败的ERP项目是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为一把手工程，意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的 一个条件，但绝不是有领导支持一定能够成功。有些项目是领导决策失误盲目上的，从开始注定项目要失败。一个信息化项目的实施，对很多企业来说是一 场大的改革，对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上，纵然有各种各样的培训，但不顾员工基础和学习曲线， 用户不能真正掌握全新的系统，结果只能增加用户负担，而产生不了期望的效果。