第三部分：摆脱猴子

周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办 公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动 也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴 子在下属和经理的背上都睡得一样香）。

当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理 在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这 里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。

当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问 题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”“这次面谈结束后，问题应该由你带出 去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要 共同决定，我不会单独采取任何行动。”

经理这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。

转移主动性

我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂 的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。一 切又将回到受“下属制约的时间”。

同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；同 时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理 主动性剖析”。

经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性：

等着被叫去做（主动性的低级）

问应该做什么

提出建议，然后采取终行动

采取行动，但马上提出建议

自己行动，然后按程序汇报（主动性的高级）

显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无 法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无 法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力大。

在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。

第四部分：猴子的照料与喂养

为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。

规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则2：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。

规则3：猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。

规则4：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。 （记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。

规则5：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将终回到经理的背上。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除“受下属制约的 时间”来增加自已的“自由支配时间”，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。后经理利用另一部分增长的自由支配时间 控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。