微软由底而上的估算方法大致是这样的：对项目各项工作进行分解后（即俗称的wbs：work breakdown structure，工作分解结构），每个任务落实负责人，由负责人对自己的任务进行估计。这个办法有以下好处：

1.  终该任务是由这个人来完成的，他估计多少时间才能做完，这个时间才是接近实际的。

2.  负责该任务的人进行估算的时候，肯定需要认真思考这个任务的风险，需要做哪些具体的工作，这样更容易在未开始工作之前发现更多的潜在问题。相反如果由项目经理来分配时间，这个人可能不会去思考这个任务了。

3.  做这个任务的人会有被重视和尊重的感觉，他会很重视自己承诺的完成时间，并且想法设法按时间完成。这样会减少很多项目管理时间，因为每个任务负责人都会主动地跟踪好自己的工作。

其实微软这个方法根本没有什么特别，所有正常人都可以想到这个方法，但仍然有很多人去追求那些不太靠谱的估算方法。

这个方法还是有这样的一些问题的：

1.有人会估算偏小，比方他说需要5天，但往往10天还完不成。

2.有人估算过于保守。

3.项目的进度要求是很紧，基本上你必须在指定时间内完成，估算显得毫无价值。

第一个问题是比较常见的，但我们要这样想：估不准也比不估算好，估算偏差哪怕超过，也比不估算好，至少有个谱。

大家是会进步的，估不准往往是对任务和自己能力认识不到位，要让大家不害怕估算，只要敢于估算，问题才会暴露出来，才能持续进步。

第二个问题分两种情况，有些人是确实是过分保守的对自己信心不太足，项目经理可以多多来指导他的工作，看看他具体的进展，让他更加充分地了解任务，更加充分了解自己的能力，增强他的信心，这样他能持续进步了。而另外一种情况比较恶劣，少数人会故意增大时间，这样他平时工作不必全力以赴，可以比较悠闲，甚至可以利用工作时间干私事。如果发现这样的情况，应该严肃处理了，不要做烂好人，这样的人在团队中存在是对团队的极大伤害。

第三个问题往往是各项目经理心中的痛楚，他们会觉得：实在无奈啊！做项目是在有间有限资源内做不可能完成的任务，在这样的情况下，你不要跟我扯估算了！

我们的项目大部分情况都是非常大压力的，应对这样大的压力越需要冷静。实际上大部分项目尽管是有压力，但只要发挥团队的聪明才智，还是可以高效地做好工作的，不需要加班或者少加班。本文稍后会介绍这个问题的应对办法。

介绍了这么多种估算方法，每种都有很多问题，那到底怎样才能做好项目估算呢？

软件项目的特点是项目签订时，价钱是死的，工期是死的，而需求和设计是不明确的。

我的经验告诉我，功能点法、代码行法这些方法基本上是不靠谱的，我在实际项目中会综合使用Dephi法和由底而上的估算方法，并予以改良，下面介绍一下我的一些心得体会。

1.项目估算与其说是估出来，还不如说是做出来的。

假设某项目是这样的情况：

1）合同签署的金额是100万，工期是3个月。

2）需求只是大致写了，并不明确。

3）老板要赚50万，给你的预算只有50万。

我们很多项目都是这样的情况，不是等你估算出比较靠谱的数字，然后才去报价签合同的，我们经常要在老板指定的预算下完成项目。

你现在要负责这个项目，你会如何做估算呢？

你需要做好两个事情，才能保证项目实际成本控制在预算内。

第一个事情，控制好需求。需求不明确，这既是不利因素也是有利因素，应尽量往有利的方向控制。不明确的好处是你有控制需求的空间，抓住客户的关键需求，简化不必要的花销的需求，能极大地降低项目工作量。

第二个事情：想尽办法降低开发工作量。不要因为进度紧不认真思考软件的设计，应尽量采用简单的成熟的设计方案，简化工作。

2.估算应该持续进行，持续细化。

项目初期很难对项目做完整估算，但能估计的部分应先估计出来，并且针对不明确的部分安排计划去搞清楚。

3.估算是项目各种工作估算的总和。

估算并不是只是得到一个项目估算的总体数字，项目的估算总数其实是由项目各种工作的估算组成的。

前文介绍了项目的各种工作，每一种工作都需要认真估算。如果估算发生偏差，要能定位到具体是哪部分的估算出问题了，否则估算没有指导项目工作的价值。功能点法、代码行法的估算办法，只能得到一个项目估算的总数，而不能定位到具体的哪一部分工作，这样得到的估算结果难以用来指导项目工作。

4.估算依赖项目组的整体实力。

如果你没有软件开发相关经验，只懂理论上的估算，你是不可能做好估算工作的。

项目组由项目管理、软件设计、编码、测试、实施等各类专业人才组成，每个人在自己方面都是专家，每个人都是整个项目组中有资格对自己专业方面的工作进行估算。前文列出了的项目各方面的工作，应该由相应的项目成员为主进行估算。

5.项目组应该不断学习、总结、进步，提高整体水平。

需求不明确、设计不确定这是项目的特点，我们需要不断地学习来提高水平，将这些不明确的因素逐步明确。

没有什么妙方能解决这些不明确的因素，靠的还是我们的知识和能力。项目组每个人都应该通过持续估算来发现自己的不足并提高水平。

6.公司应该定期组织项目人士制定估算指南并持续更新。

我们公司有一份估算模板，里面汇集了以前的估算经验，列出了所有需要考虑的估算内容以及详细的说明。

我们以前没有估算模板时，估算偏差会达到50%以上，总结经验发现偏差的主要原因是估漏！使用估算模板会帮助我们发现遗漏，后来我们的估算偏差基本可以控制在20%以内。

前文的“估算要估啥”小节，我列出了项目通常要考虑的各种工作，也列出了容易估漏和估计不足的地方，大家可在此基础上根据自己公司实际情况，修改和扩充这些内容，写出自己公司的估算模板或估算指南。

先得到项目规模，再由规模导出工作量，这是一个很美好的想法，问题是和我们的实际情况相去甚远了。

将工作分解，直到分解到可以估计工作量的程度，这个可能是土有效的方法了。但你可能会问，这样的估算方法，项目之间无法横向比较了？

项目估算第一目标是用来指导项目工作，如果这个目标都达不到，那么不需要考虑项目之间的横向比较了。

另外我要反问：为什么非要用这样的方式来作项目之间的横向比较？有什么好处？国外的软件开发工作室不会做这样无聊的事情，软件开发可能是人类厉害的智力活动，你觉得一定能量化度量吗？