摘要：
估算、计划、计划跟踪是项目管理的主要工作，难度之高超乎你想象！光靠学习项目管理理论难以管好项目，而往往真能管好项目的都是那些在具体项目中打滚出来的实干人士。本文将会让你全面学习项目估算、计划、计划跟踪的知识，体验实际项目管理的难度，学到提高项目管理水平的一些方法。本文有点长，麻烦你慢慢阅读了！
大纲：
1.从建筑工程说起
2.估算要估啥？
3.估算如何做出来？
4.计划有什么内容？
5.计划是如何做出来的？
6.如何跟踪计划？
7.项目经理是怎样炼成的？
正文：
从建筑工程说起
大家都喜欢用建筑工程与软件工程做比较，但我们常常所说的建筑工程只是指建筑施工部分，而不是一个完整的建设项目。我们常常将施工项目管理与软件项目管理进行比较，这是不合适的。
一个完整的建设项目，由甲方提出需求，设计院根据需求设计出图纸，再由造价公司进行估价，然后公开招标，后由建筑公司承担建设。相对于软件项目，建筑工程有以下特点：
1.从需求到竣工，经历需求、设计、估价、建设等环节，每个环节由不同专业的公司或人员完成。
2.每个环节签署不同的合同，每个环节对应不同的乙方。而软件项目从需求到开发完成，基本上是签署一个合同，只有一个乙方。
3.整个过程可以认为是瀑布型的，需求和设计会在前期确定，后期基本上不会变动。而软件项目没有这么理想了，需求和设计不断在变。
4.建筑工程只会采用成熟的技术，可行性和设计方案要经过反复论证，你看看港珠澳大桥论证了好多年了。而软件项目往往要采用不成熟的技术，边设计边尝试。
5.建筑工程的估算是在需求与设计都确定的基础上估算的。而软件项目不确定的东西太多，估算无法一次成型。
软件项目管理可能是复杂的一种项目管理，因为软件项目具备这样的特点：
1.需求、设计不明确。
2.项目组需要在需求设计不明确的基础上，承担需求、设计、编码、实施等全部工作。
如果你是这样项目的项目经理，对你来说是多么大的挑战啊！
建筑行业发展了这么多年，整个建设工程的各个环节已经有很多专业的公司，有很多设计院、造价公司、建筑公司等。而软件行业，几乎很少见到专业的需求分析公司、软件设计公司。这既是软件行业的特点决定的，也是甲方习惯决定的。我们公司在一些项目尝试和客户签署两份合同，第一份合同只做需求的工作，而第二份合同则完成实现与编码，但客户往往不会接受。
软件项目管理难归难，但我们还是要去面对的，我们应该如何应对软件项目的估算与计划呢？
估算要估啥？
很多人问如何才能做好估算？这个问题是问如何正确做事情的问题，而实际上要回答好这个问题，先要回答估算要估算什么内容的问题，也是什么是正确的事情问题。
对于估算要区分以下几种情况：
1.甲方对项目的估算
甲方想做某个系统，会根据自己对系统的估计以及自己的预算估计出一个价钱。甲方往往不能准确对项目进行估算，项目的价钱往往是来自预算，而所有甲方都是想在有限的预算内办更多的事情。很多项目需要招标，其实重要目的是希望找出性价比高的软件公司。
2.乙方在投标阶段对项目的估算
作为软件公司，要判断该项目需要多少的成本，然后稍微“放大”成本作为投标价，这样公司才能有利可图。
然则现实情况很残酷：
1）需求大多数是不明确的，甚至甲方对项目的期望都没有想清楚，这样软件公司无从估算。
2）很多招标其实甲方都“隐含”一个预算价，如果软件公司的报价超出这个价钱，你别想中标了。而这个预算价往往会小于软件公司对项目的估算，让你难以决定这项目做还是不做好！
这个阶段的估算是难做的，除了考虑项目实际工作量，还要考虑项目是否要赚钱、客户关系等因素。
在我们公司，对于已经产品化的项目，估价比较容易，这其实是一个积累的过程。而对于全新的以前没有多少经验的项目，估价其实也是很难做得很好的，我们往往是由项目经验与技术经验都实力雄厚的总经理来“拍脑袋”拍出来的。所谓“拍脑袋”，其实不代表乱猜，是以雄厚的经验和强大的知识为前提的。
3.项目组开展项目时对项目的估算
当我们要真刀真枪开干时，项目组需要对项目的实际工作量有充分的认识，并以此为基础来做好项目工作。
我们常常所说的项目估算问题，是指这第三种情况，后文我们将重点讲述这种情况。
项目估算到底要估什么呢？
项目的成本包括：人工费、差旅费、业务费用、招待费用、采购费用。
人工费：
包括项目组各人的薪金，以及公司运作分摊到项目组各人头上的运作成本。公司运作成本包括非项目组人员的人工、场地设备费用、水电通讯费用、人员培训招聘费用、人员闲适成本、研究失败时的成本、商务活动的成本等。
一般来说，项目组只需要估算出实际的项目工时可以了，工时再乘以一个折合的人工成本单价是项目的人工成本了。
差旅费：项目组成员因项目出差的交通费、住宿费、通讯费、差旅补贴等。
业务费用：公司领导、销售人员与客户进行商务谈判、联络所花费的费用，例如送礼、回扣等的费用。这笔费用往往还很大呢，不过项目组一般不需要估算这部分费用。
