工程项目管理是指为了使工程项目在一定的约束条件下，实现项目在投资(成本)、工期、质量以及安全上的目标，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列的工作[1]。工程项目管理作为一门管理学科，已经在我国建设领域普遍应用。从鲁布革水电站开始实行项目法施工以来，我国的工程项目管理水平经过30年的实践，积累了大量的管理经验，并吸纳了国外很多先进的经验，法规制度日趋完善，管理水平有了明显的提高。但随着专业分工日趋精细，项目的规模不断庞大，建筑项目的不确定性增加导致项目管理难度加大。目前，我国的工程项目管理水平与先进的相比还有较大差距。具体表现在工程项目管理人员整体素质较低，漠视工程前期策划、筹备工作，过于偏重施工阶段工作等。
1 工程项目管理存在的主要问题
1.1 项目管理制度方面工程项目管理参与主体主要有四方，分别是业主方、施工方、设计方以及咨询方。
1)业主方面。主要体现在两个方面:a.作为业主主要控制目标之一的投资控制，我国投资控制的重点较多集中在施工阶段，主要对设计变更进行控制。而实际上，根据相关研究[2]，对项目投资影响大的是设计阶段。b.作为业主，其手中主要权利是行政和财务权利，技术方面事务应该委托咨询单位来管理，这样有利于发挥咨询单位技术、管理等方面的专长。在我国，虽然施工阶段业主方大多委托监理单位来实现其三大目标控制，但实际上监理单位的权利很小，更多的集中在项目的质量、进度控制方面，投资控制等业主干预太多。
2)承包商方面。在我国，建筑市场竞争激烈，但主要集中在施工阶段，竞争的重点是投标报价的高低，对施工企业的技术、管理等重视不够，并且中标后，总包选择专业分包企业和劳务分包企业严重缺乏竞争，保护了弱者，不符合市场弱者淘汰的原理。在美国，总承包商主要起着项目管理的责任，而具体工作主要由分工明确的分包商来做，竞争尤为激烈。总包和具体的分包在美国是很明确的，总包商承担工程的总体责任。此外，我国的施工企业与项目经理之间存在权责不明晰。工程项目管理是以具体项目的目标为目标，一般是以效益为中心，以项目成果和项目约束实现为基础的目标体系。但有些项目部却以部门利益为中心，以小团体利益左右企业管理活动。而企业理应以获得持续、稳定的利润为目标，由于项目部的理念移位，成为企业中的“企业”，二者容易发生冲突，会引起企业内部权力斗争。将权力和职责抛诸脑后，造成项目管理问题层出不穷。
3)设计院。在我国，设计院虽然已经是企业化经营，但在有些行业、有些部门仍会出现市场的垄断问题，如铁路设计院、建筑规划设计院等，不利于市场竞争。此外，我国的设计与施工分属两个单位，设计阶段的投资控制通常采用限额设计来实现，缺乏与施工阶段的通盘考虑，而国外的设计院多属于整包公司的一部分，投资控制在同一个企业内部进行，避免此方面矛盾。
4)咨询单位。由于项目管理理论进入我国较晚，虽然近几年我国的工程项目咨询业发展较快，但与发达相比差距仍然较大。此外，我国的工程项目的咨询管理更多的集中在施工阶段的建设监理，而国际上通行的惯例和模式，是以咨询工程师代替业主进行工程的管理，整个工程项目的管理是以咨询工程师为中心的专家管理，并贯穿于整个项目周期。
1.2 项目管理的手段方面
1)重视项目承揽，轻视项目管理。近几年，一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设施工程相继开工。这为施工企业带来了历史上难得的发展机遇。各施工企业都把项目承揽作为企业的头等大事，加大了承揽的力度。由于企业重视工程承揽，轻视项目的管理，出现了项目管理混乱、工程质量下降、成本增加、企业效益滑坡等现象。
2)只管工程如何干，不管工程如何算。施工项目管理中存在的另一个问题，是只干不算的现象。许多项目中标上场后，单纯地强调施工方案和速度，只保工程按时完工，忽视工程项目的核算，项目核算上存在着很多薄弱环节，应引起各施工企业管理者的高度重视。
3)计划缺乏可操作性。我国对建筑工程施工进度计划的编制还局限于大的节点控制(如:基础、主体及完工时间的控制)，进度计划中，缺乏对主控资源的分析，影响进度计划的可实施性。另外，在实际工程实施中，由于各种原因对工程进度会产生影响，进度计划的迅速调整也比较困难。
4)片面强调工程进度，忽视工程质量和施工安全。在项目施工中，片面追求工程进度，忽视工程质量和安全，施工单位对施工过程的三级检查制度流于形式，对工程质量更多依赖于监理单位的检查。此外，由于低价中标，施工企业对现场安全控制方面的投入减少等，导致工程质量和安全事故时有发生。
5)信息平台的建设比较滞后。工程项目管理是一个多方参与，工程建设过程中产生大量的信息，如何使决策者能及时、准确地获得相应的信息，有利于管理者及时地采取对策。目前，我国工程项目信息管理还处在一个粗放的点对点的杂乱无序方式中，信息处理不及时、不准确。
2 施工项目管理的对策探讨
2.1 加快项目管理体制的改革
首先，建立工程建设项目法人负责制，明确项目法人在工程项目建设过程中的责、权、利，做到权利与义务相平衡。其次，建立起以咨询工程师为中心的专家管理体制来对项目建设全过程的管理，取代目前仅仅在施工阶段工程监理制，大力发展一批具有高水平、智力密集型的工程项目管理企业为业主提供项目管理服务。再次，加快建立一批既能设计又能进行施工工程的总承包企业。
2.2 建立项目目标层次化的责任体系
首先，明确项目目标建立层次化的责任体系:使每个人都明确各自在项目中的责任与权力，采用“谁用工谁负责”和“教育使用、管理”并存的原则，按照以事定岗，以人定岗，以岗定人，人岗相适，各尽所能，做到各司其职、各负其责，使项目管理高效运转。其次，提高各级人员间的协调能力:提高各级管理人员的组织协调能力，做到劲往一处使，不能窝里反。在管理中明确分工，权责清晰，这样每个人都能在自己长处方面做出更好的成绩，提高施工效率，同时建立和保持好的团队精神及良好的工作氛围，有利于减少摩擦，减少对抗，化解矛盾，有利于组织目标趋于一致，从而提高整体项目的效率，为企业创造更多的利润空间。
2.3 项目管理的手段方面
1)项目的实施应做到项目的开展以进度计划为主线，以(投资)成本控制为核心，以质量、安全控制为基本要求的目标管理。对于进度、质量、(投资)成本及安全目标实现，将总的目标层层分解，变成一个个细化的可执行的目标，在项目的执行中，一切围绕实现目标进行控制。
2)加强工程项目的计划管理[4]。计划管理包括三个层次的含义，首先，要编制出科学、合理的项目计划，在广泛收集资料的基础上，运用科学的预测方法，通过计划的编制，使工程项目实施计划的各项工作得以统筹安排、综合平衡、优化组合，在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行。如工程进度的控制是一个复杂的系统工程，从工程的整体到局部，由控制计划到控制作业，都需要逐一细化，直到对每个作业点的控制。因此，必须综合考虑各方面的因素，制定出科学合理的进度计划，使之有利于实际作业。其次，在工程项目实施过程中，严格的按计划执行。在计划控制的实施过程中，要严格按照进度计划组织施工。根据项目经营目标、施工组织设计和现场情况，编制各作业单元具体执行的施工作业计划，严格按施工作业计划进行作业，做到不赶进度、不误工期，按工艺作业，确保工程质量达到优质标准。再次，计划的可调整性，在工程的实际执行中，计划不可避免的与实际执行情况不完全吻合，一个好的计划必须满足可调整性，根据实际的执行情况，及时作出调整，以适应新的进展。
3)加强项目信息平台的建设。据有关文献资料介绍，建设项目实施过程中存在的诸多问题，其中三分之二与信息交流(信息沟通)的问题有关;建设项目10%~33%的费用增加与信息交流存在的问题有关;在大型建设项目中，信息交流的问题导致工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%~5%。为此，要加强工程项目信息平台的建设，在网络平台上进行工程项目的管理，将过去杂乱无序的多头沟通方式转变为在线协同作业方式(如图1所示)。将极大的提高各单位信息传递的快速、准确性，以利于各参与单位及时采取正确的决策。
4)加强项目的风险管理。风险管理和目标管理是项目管理的两大基础，风险管理技术是现代项目管理中不可缺少的工具，是现代项目管理的标志。在工程项目的建设过程中，会面临许多风险，如经济风险、自然风险、合同风险等。要加强对工程建设中各种风险的识别，并及时进行风险分析和评价。采取合理的对策(风险回避、风险自留及保险等措施)，对风险进行防范和处理。
5)加强计算机辅助工程项目管理。目前，我国的工程项目规模和要求日益复杂和庞大，项目管理工作日趋复杂。对工程项目实施全面规划和动态控制，需要处理大量的信息，要求处理时间短，速度快以及准确，单靠人工方法整理和计算远远不能满足项目管理的需要。应用计算机辅助管理是工程项目管理有效和必需的手段。要加强计算机辅助工程项目在进度、质量、(投资)成本控制系统中的开发研究，建立有效的计算机辅助项目目标控制系统。
3 结语
本文通过分析我国工程项目管理的现状，指出了我国工程项目管理中存在的不足，并从工程项目管理体制、项目管理的手段等方面探讨了如何提高工程项目管理水平。实际上，工程项目管理是一个非常复杂的系统工程，工程项目管理所研究的范围涵盖项目建设的全过程，其研究内容包括决策、计划、组织、指挥及控制理论、方法与手段。提高项目管理水平不是一朝一夕的事，并且工程项目管理水平会随着科学的不断发展而提高。
