（3）多项目管理中的协调问题

在多项目环境中，企业对项目进行管理的总体目标是所有项目的共同成功而非个别项目的成功。但遗憾的是每一个项目经理都会倾向于选择对自己项目有利的行为，使自己项目得到高层大的支持，从而获取较高的资源优先级别。一旦各个项目间的协调沟通不畅，将会出现以下常见的问题：全面性的进度滑坡，一个项目的延迟造成其它项目的连锁反应；资源利用效率低，出现不和谐的波峰和波谷；关键资源“瓶颈”使多个项目实施耽误。

每个企业的资源有限，这是不争的事实，所以即便是一个能力非常强的项目经理也会使想尽办法使项目受高层领导特别关注，这样会比较容易争取到好、多的资源，从而能谋求到项目利益的大化。但它同时也造成了其它项目资源短缺或资金来源受阻，导致进度延迟，也极大的损害了它项目团队和项目经理的积极性。

另外，IT企业部门边界的模糊很容易导致利益的冲突和部门之间相互扯皮，从而导致效率低下。较好的做法是各自找到一个利益的均衡点，但这种旧平衡的破坏和新均衡的形成一方面使组织周而复始的处于超常态的变化中，迫使项目成员在职能命令和项目命令选择时左右为难，另一方面使项目经理花费更多的时间精力来指挥协调各职能部门为其项目服务，甚至还会出现因项目经理权限无法介入的尴尬局面。

（4）人本意识控制力度

IT企业的产业结构调整、软件开发技术的升级，都需要有掌握相关知识的员工，尤其是那些掌握关键知识的员工在IT企业中显得更为重要。但事实上是这些企业大多面临着高知识员工的短缺问题，而核心员工的去留很大程度上却决定着企业的生存和发展。归结到多项目管理环境中，员工的高流动率，意味着参与项目日常运作的各级人员频繁变动，尤其是当具有关键性知识的员工随着项目逐步向各部门和岗位分散，稍有分配不当将给以后项目资源的调度和配置带来阻力，打断开发计划的进行。那些掌握着企业命运的高层领导如不能做到真正的尊重知识员工，为他们安排合适的岗位和提供合理的奖励制度，会使得企业人才变动频繁，企业竞争力受损严重。因此，维持企业长期运转，解决人才这敏感而又现实问题对整个企业进行项目管理策划具有重要意义。

（5）多项目资源配置方法的灵活运用
　多个项目的并行实施必然产生资源冲突，没有对有限的资源进行进度安排的后果是高成本和项目的延误；忽视项目资源使用时段的波动，出现项目资源分配不足和过分配以及新项目的加入，项目任务的前序任务的完成等等都将导致待执行项目任务的难度增加。另外，企业资源也是经常变化的，如人员的调动、假期及硬件资源的损耗和增加等等。同时资源也是有限的，不可能所有的可执行任务都能同时获得所需的资源。这些都给资源的配置带来困难。如何有效利用企业有限资源将是多项目管理活动中为重要，为关键的内容。

3 多项目管理实施对策

3.1多项目管理实施的总体要求

3.1.1项目数量

在实施多项目管理之前，我们有必要在众多项目中进行筛选，根据企业规模和项目的成本范围大小、项目利润率并结合公司自身的技术能力、专长筛选项目，切忌贪多求全。因为过多的项目将占用大量的资金，还有被各个项目消耗的隐性成本，如固定资产的加速折旧，管理费用和人力资源成本的急剧增加，极易使企业的资金链断接，顾得了此项目却丢了彼项目，后在西瓜和芝麻问题上得不偿失，严重的形成恶性循环，加速企业的衰亡。

3.1.2全局控制思想

企业高层领导制定整体战略方案，并转化为总的项目计划，给每个项目赋予启动的时间权数和资源权数。这样通过在项目选择和确定优先级与战略计划建立的关联性，对各项目进行宏观调控，对不符合企业战略的项目甚至可以强行退出。其结构如图3.1.2所示。

在IT企业中，我们强调战略计划的制定应采取自上而下、自下而上的方法鼓励每个层次的员工参与到计划的制定和项目的选择中来，从而每个项目经理可以看到自己项目与其它项目间的关系，在组织能力和资源调控上有丰富经验的项目经理还可以提出有价值的见解，便于资源和优先权在项目中的重新分配。

3.1.3 建立信息共享机制

建立信息共享机制的目的在于加强各项目经理的沟通，避免信息和决策在传递过程中失真和误解。但现实中，项目经理出于自身利益的考虑，往往不愿意透露项目的任何细节，包括开发手段、管理技巧等。这样各自为政的结果是信息闭塞，间接增加各项目的摸索时间，无法发挥企业的优势。笔者认为可行的做法是让各项目经理相互间交叉渗透到其它项目中，可以是某个信息决策参与者，也可以是某个子项目的子任务，这在某种程度上是占用了项目经理的时间，但与共同分享有限资源带来的便利相比是值得牺牲的。不仅可以分享技术和管理经验上的共同进步，更重要的是无形中为今后项目的开展创造良好开端，有利于项目优先级系统的较快实施。

3.1.4建立项目优先级系统（priority system）

多项目导致的多任务需要进行资源共享，然而实施资源的缺口、权力政治和多任务的出现必然带来资源向哪个项目优先分配的问题。建立优先级系统是通过与组织战略计划的关联对项目进行排序，终实现企业战略目标。一个完整的项目优先级系统至少应包括评价标准、筛选模型和优先权数等。下图3.1.4给出了优先级系统的流程：

值得注意的是：在项目实施过程中，优先级会发生变化：客户可能突然要求项目提前一个月完成或高层领导的新指示强调要积极节省成本或市场竞争环境迫使企业降低成本。项目经理必须寻求优化每个标准，做出艰难但关键的决策，同时，项目管理中心也有必要积极参与到优先矩阵的制定活动当中，这在企业抗风险能力差的环境中更为重要。

3.2项目管理组织结构

有研究报告表明，项目的成败得失与项目经理所拥有的自主权和权威性有直接的关系，项目管理结构的选择能说明该问题。曾经拉森（Larson）与戈贝利（Gobeli）以1600多名积极参与本项目组织内项目管理的项目专业人员与经理人为研究样本，给出了不同项目管理组织结构的相对效果（图3.2）：

可见职能组织和职能矩阵被认为是缺乏效果的组织形式，但IT企业中用得多的却是这两种组织形式。然而对于IT企业采用何种管理结构，本身没有准确的答案，因为在组织和项目层面上都有不同的因素加以考虑。霍布斯和梅纳德（Hobbs & Menard）指出了项目管理组织结构选择的七个因素：项目规模大小、战略重要性、新颖性和创新需要、整合的需要（涉及多个部门）、环境复杂程度（涉及总多外部因素）、预算和时间限制、需求资源的稳定性。这些因素层次越高，项目经理和项目团队需要更大的自主性和权利。因而也没有好的组织管理结构，这需要我们根据项目的要求灵活组织项目的管理系统。例如：一家中小型信息管理系统开发公司，可以将项目分为：计划开发项目、盈利性项目与运营项目三类。运营项目指为维持企业正常运营开展的项目，基本上在职能矩阵结构中可完成；盈利性项目为企业生存需要而进行的项目，产品要求较高，可以用项目矩阵结构完成；而计划开发项目是企业发展项目的方向，风险较大，往往需要专业的团队管理，或者采用“两两混合”的方式，也可参考一种新的多项目管理模式——流程导向型组织结构模式。