信任是成功进行非正式项目管理的关键。没有信任，项目经理和项目发起人不得不要求进行所有的书面工作，而这仅仅是为了确保参与项目的每个人都按照预先的指示工作。

信任在建立承包商/分包商与客户之间的良好关系时同样重要。当客户和承包商之间的关系是建立在信任的基础上时，双方自然都获得了众多好处。表2列出了可以获得的收益。

如果公司文化已经建立在相互信任的基础上，项目经理的聘用和晋升不只是根据其技术专长，而取决于对公司和项目的佳利益，以及他能否与其他团队成员和客户进行良好的沟通和合作。

沟通

在传统的正式组织中，员工通常声称缺乏交流和沟通。然而，高级经理们却往往认为公司中的沟通情况良好。为什么会出现这种认识上的偏差呢？在大多数公司，主管经理被频繁会议上的交流信息，和公司各职能部门递交的大量周报搞得晕头转向。从公司组织架构表看，往下传送的信息，其质量和频率连续性较差，尤其是在比较正式的公司。

对一个项目而言，沟通是通向成功重要的因素之一。如果没有良好的沟通，伟大的计划也只能仅仅是计划，无法实施。项目的沟通包括分享与决策、工作职权、谈判和项目报告等相关信息。公司的项目经理认为，他们应该把90%的时间花在小组内部和外部客户的沟通上。图2描述了典型的项目经理采用的沟通渠道。

一个公司要想真正培养起非正式管理文化，必须克服两个主要障碍：“冗长的报告”和“法庭式会议”。

“冗长的报告”的出现，是因为高层管理人员认为没有写下来的是没有说过。虽然在一定程度上这是对的，但要写下这些东西得承担高昂的成本。我们不仅仅需要考虑把时间耗费在准备报告和正式备忘录上，而且报告的加工处理、复印、分发和形成档案都占用时间。此外，收到报告的人还要花时间看。

通常，超过5～10页的项目报告很可能会没人愿意看。在擅长项目管理的公司，内部的项目报告只需要尽可能简练地回答以下3个问题即可：现在项目进展到什么程度？我们终将要达到什么样的目标？有没有需要管理人员处理的特殊问题？事实上，这些问题只需要一张纸能说明。

“法庭式会议”是指本来计划开半个小时的会，实际上却开了好几个小时。这种会议的出现一般是由于高级管理层干预日常例行事务引起的。即使管理层介入解决不了这些细节问题，这种情况还时有发生。

合作

合作是指一个人为了所有人的利益与他人一起工作的意愿，它包括一个团队为了一个有利结果而采取的自愿行动。在项目管理做得非常出色的公司，合作已成为一种规范，无需权威的正式介入能自动发挥作用。团队成员知道自己应该做什么，并且他们也确实在做。

在一般的公司，或者说在合作方面做得一般的任何类型的公司，人们只有在开始相互了解时才学习合作，这需要时间。对于项目团队来说，时间往往非常宝贵。

协作

协作是指人们在同等环境下本着合作的精神一起工作。有些人将协作与士气搞混淆，士气在更大程度上是指对工作的态度，而不是指工作本身。但是，士气高昂显然对协作有利。

协作具有以下特点：（1）员工和经理相互交流思想，并在工作团队中培养高水平的创新和创造能力。（2）员工和经理相互信任，对他人和公司保持忠诚。（3）员工和经理承担自己的工作，并信守诺言。（4）员工和经理自由地分享信息。（5）员工和经理开诚布公、真诚以待。

对项目经理来说，在计划阶段要与项目组其他成员或利益相关者协作；在实施阶段，需要对项目的进展和当前状态及时沟通。