吴之明：确实它们有许多相似的地方，都是很有用的管理标准。它们的区别我认为有以下几点值得注意：

1． OPM3更适用于以项目运作为特征的组织和企业；

2． OPM3更着重于竞争能力的培育，而不仅仅是规章和文档方面的完善；

3． OPM3实施组织成熟度提高的过程是强调渐进的，尽量在管理上避免伤筋动骨的手术。

记者：那么对于一个组织来说，如何具体应用这个模型呢？

吴之明：对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3基本上有这样几个步骤：

1. 研究标准

第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的各种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序等。

2. 评估组织现状

这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比，识别自己的当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中处于哪个梯级，从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。

3.决定改进重点

OPM3的自我评估帮助组织识别自己的状态，了解自己目前在组织项目管理方面已经具备的基本特征，还缺乏哪些基本特征。这样使用者可以把重点放在与“佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“佳实践”是需要测定和致力于改进的，那么这种“佳实践”以及对它们的描述，都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。

4.决定改进的路径

使用者从目录中查看到希望完成的“佳实践”所需要的一系列能力，他们也找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。

5.评价当前能力

在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些首先必备的能力，这些能力是在上一个步骤中提到的。该评价将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。

6. 编制改进计划

以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以对这些结果所反映的组织所需能力的优先程度进行排序。编制出管理改进计划。

7.执行改进计划

这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。

8.重复过程

完成了计划中的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“佳实践”，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。

我相信通过以上流程，可以使得企业尽快地提升自己的组织管理能力。

记者：吴老师，通过您的介绍，我已经在一定程度上了解了OPM3，我同样认为OPM3对组织的发展大有好处。您对此有什么展望？

吴之明：我个人认为，随着对OPM3的研究和实施，我们相信将带来以下的变化：“组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分，并且可能成为一个新的全球标准，促进全球项目管理实践水平的提高。在不久的将来，OPM3可能被用于乙方资格认证，成为项目管理专业认证和培训市场新的关注点。

OPM3是继“项目管理知识体系”之后在这一领域的新成果，我希望国内的企业能够认识到它的重要性，并与我们一起积极研究、大胆应用，通过我们的共同努力，开发出适合中国市场环境和企业文化的OPM3，然后可以向更多的企业进行推广。