从上述一般的项目生命期阶段的划分可以看出，每个阶段的结束点上，都会有一个或多个可交付的成果。可交付成果的实现是一个阶段完成的标志，所以它应该是项目可衡量的关键里程碑。任何阶段的可交付成果都应该从两个方面予以规范：一是总结本阶段的成果作为管理层决策的依据;二是指出继续工作的流程和标准作为下一阶段实施的指南。

从项目生命期维度出发的集成创新模式是以延长或缩短项目生命期为基础的，如国际工程承包商提供的前期服务和后期运营维护指导以较高合同额获取项目的高附加值。如房地产开发商将物业运营管理从楼盘开发项目剥离给独立的物业管理公司以加快多项目运作;政府出台的不断优化的移民补偿政策更加注重移民的长远发展等。生命周期长短的选择是随项目及项目环境不断变化的，需要根据项目需要具体问题具体分析。

2.3 知识领域——进度、费用、质量……风险等

项目管理是一项综合努力——在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。这些交互作用可能一目了然、易于理解，也可能极其微妙、难以捉摸。例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到团队的士气或者产品的质量。项目管理的九大知识领域涵盖了项目管理知识和实施作用中的主要领域，它们包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。

项目整体管理是为了协调项目各个不同组成部分所需要的过程。强调统一并协调各项目管理组的不同过程与项目管理活动所需的各种过程，使项目管理计划从无到有、由浅入深，指导并管理项目的执行，并通过分析执行与计划间的差异，对项目计划的变更进行控制，并在过程中总结经验。

项目范围管理要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须要做，并将项目目标分解到可以独立外包的程度，形成WBS，并以此作为控制项目范围变更的基准。PMI强调项目完成且只完成确保项目成功所必需的全部工作。其含义主要是防止“镀金”和“范围蔓延”情况的发生。

项目时间管理一般是在项目范围明确后，对项目目标作进一步分解，并终形成进度表，也是项目时间基准，以进度表衡量项目实施过程中的进度绩效，通过进度控制系统所规定的程序对进度变更加以控制，目的是确保项目按时完成。

项目费用管理通过估算、整合，形成项目的费用基准，对项目费用变更加以控制，目的是确保项目按照规定的预算完成。项目的进度和费用绩效都可以通过增值管理法(EVM)进行测量，二者互为支撑、互相约束，加上项目质量要求，构成了项目管理的三大约束条件。

项目质量管理的目的是达到项目既定的质量要求。如果把项目整体管理看成对项目进行战略层面的指导，那么质量管理则是项目具体工作在战术层次的细化，是从技术层面指导个人实施项目工作的依据。

项目人力资源管理是针对项目实施主体——人及其组织方面的管理工作，它与项目沟通管理密切相关。该部分需要从PMBOK中提到的专业知识领域，即通用管理知识与技能领域和处理人际关系技能领域汲取知识加以支撑。

项目沟通管理将项目正确的信息及时地传递给需要信息的人，确保上传下达时通道的顺畅。PMBOK定义该领域是确保项目信息及时与恰当地产生、搜集、传播、存储及终处置的一系列管理过程。

项目风险管理不是只强调监控管理风险带来的威胁，PMBOK还强调要从风险中看到机遇，并要求对风险尽早识别、分析、应对，强调对风险征兆的管理，将风险带来的负面影响消除在萌芽状态，或使其向有利于项目的方向转化。项目采购管理涉及如何利用组织外的资源满足项目实施的需求，对于这一过程，首先需要进行判断。同样一件工作。在组织内部完成与从外部购买哪一种方式对项目综合绩效更有利。这是所谓的自制或外购分析。现在很多项目采用外包形式以细化分工、提高效率，并在引进资源的同时提高组织内部的核心竞争优势及自有资源使用效率，这与项目资源借用性的特征相吻合。

从知识领域维度出发的集成创新是以知识体系的完整性应用和相互关系的规律性探索为基础的，如针对一些项目的风险管理体系的完善，如对人力资源管理与采购管理关系的(多层次监理制的探索)研究等都是此方面的创新性探索。九大知识领域既是项目管理的知识性框架，也是应用于实践中的全面性比照标准和多元项目条件相互关系的研究基础。因此，充分掌握九大知识领域的知识及其相互作用规律，以及这些规律在特定项目中的应用关联性，可以衍生出更多的集成创新成果。

2.4 资源分层集成——项目内、组织内、组织间

资源的集成是分层次的，可以在项目部这一临时组织内部实现，充分发挥和调动项目内已有人员的积极性和挖掘他们能够提供的资源;也可以在更高一级的组织层面内部，特别是那些项目导向型特征明显的组织内部，进行组织内资源集成以服务于组织内多项目目标的实现。在组织层级的资源集成是为关注多项目的资源获取与共享营造管理环境、构成事业环境的组成部分;也有很多项目规模庞大实施时间很长，如大型水电工程工期都在5年以上甚至更长，这需要组织间的资源集成，即集成设计、监理、承包商及供应商共同完成重大项目。不同的资源集成主体对项目的主要责任人和更高一级的决策者、协调者的要求是不同的。项目内资源集成，项目经理一旦被授权以后，他可以在项目部内部行使授权范围内的决策职责;而组织内的资源集成，虽然项目经理依然是项目的主要责任人，但很多资源则要靠项目经理与更高一级组织内的其他职能经理进行协调，由更高一级组织的提供决策与协调支持;在组织间的资源集成过程中，关于主要责任方与决策方的资源协调过程更是动态的，对这方面的研究也正在成为项目管理创新应用的重要关注点(如伙伴关系在项目执行过程中的应用等研究)。

从资源集成层级的维度出发的集成创新，是以优化和整合各参与方的责权分配为基础的，创新的前提是根据项目及项目环境的要求合适地定义资源集成的组织范围，如对工程移民问题的解决方法的大量探讨，是将及地方政府、水资源开发企业及移民进行资源分配的整合，让所有利益相关者能够合理有效地参与到项目的全过程中去。又如多项目同时运营的水电开发企业，既要管理好新启动项目，这期间需要大量的和地方政府、移民群体、银行等金融机构的沟通;也要管理好正在建设期的项目，协调设计、监理、施工单位高效地参与到项目建设中;同时还要做好已建成水电项目的运营管理工作，抓好电力生产及销售工作等。