针对这种情况，我觉得这里有三个很主要的原因。一个原因是，企业觉得花了钱，这种“活”应该咨询机构来做。忽视了，编写岗位说明书也是对企业进行系统的梳理与项目组成员学习成长的过程，企业参与得越多，收获越多。另一个原因是，咨询机构所善长的毕竟是其专业，各个企业有其很多不同的情况，咨询机构在短时间内是没办法了解清楚，如果要了解清楚，是要进行详细的岗位分析，而这个时间周期和成本又不是企业所能承受的。还有一个原因为，员工不参与、项目组成员不参与，不知道建立岗位说明书过程中企业暴露的问题，不能很好的认清自已的角色和问题的重要性；还有一种是“不持家，不知财米油盐贵”，没有自已的辛勤付出，对轻易得到的东西是不会珍惜的，是不会去遵守执行的。

（5）项目过程控制

成功的项目过程控制，必须牢记项目管理的“三要素”，必须实现时间、成本与质量的平衡与期望的一致。

在咨询项目执行过程中，大的问题是时间的控制与管理。时间是所有人会很重视但也容易忽视的东西，很多人在边喊项目进度要抓紧，时间要注意，但是却从不去注意时间的流逝。作为企业的一方，在决定实施某个项目时，开始时肯定会对整个项目进行规划，强调其要在什么时候完成，可是在项目实施后，虎头蛇尾，开始按计划执行，但后面因为一些这啊那的原因却是越来越不遵守计划。归其原因是，企业的工作习惯所造成的，一个企业有它陈旧的工作习惯与工作方法，在它没有从上到下认识到需要改变时，算一个项目的工作方法对其很有触动，觉得很有必要改进，可是却坚持不了持续执行的。

在咨询项目中，项目计划的制定与推动是极其重要的，项目的计划的详细与好坏直接关系到项目执行的进度与成效。仝博咨询一般会根据项目实施情况，制定了整体的项目执行计划、项目周计划、项目阶段汇报来实施项目计划与推动，仝博咨询的项目一般是会严格的执行这几项计划控制，使项目得到按期顺利推进的。但是，有些项目也是超出了项目执行计划之外，延期了项目结案时间。我顺利结案的和对这些延期结案的一一进行了分析，发现一个共同的原因是要看项目负责人，项目负责人执行力高、执行力强的项目都会得以在规定时间内完成，反之，则不然。

（6）对项目成果的持续推动

国际质量管理体系有一个核心的理念是“持续改进”，的管理大师戴明提出“PDCA管理循环”，及中国企业家海尔张瑞敏创出“OEC管理法”道出他只希望海尔“每天进步1%”，这些都提出了一个概念，企业管理是动态的，是需要不断的去推动与总结，不断地寻找问题与发现问题再解决问题，是要不断的持续推动的。

作为一个项目的终成绩“项目成果”，也是需要有这种思想意识与行动的。一个咨询项目，在咨询项目完成后，形成的项目成果，只能长说这个工作是“万里长征走完了第一步”。“万里长征走完了第一步”，并不是说我们工作没做好，只能说是工作完成了阶段性的任务，更主要的还是看项目成果在应用中的效果，同时让项目成果用“每日进步1%”的思想去管理。“每日进步1%”，并不是否定项目成果，而是在项目成果不断的实践和操作中的创新；是一种对项目成果不断完善的手段，只有这样，才能使项目成果发挥出其应有的威力和预期的效果。