我们不断地在被新名词所包围。偶尔我们也有迷茫的时候，不用说一些刚踏出校园踌躇满志的求职者，连一些的企业管理大师有时也会彷徨于一些新概念和新理论。首先我们必须指出，新事物的出现是对工厂改进甚至企业管理的有力促进。即使某些方法存在不完善，即使某些方式被后来的理论所修正，或者有一些管理理念很有局限性，但各种方式通过不断的实践似乎有一种“殊途同归”的感觉。

　如今在我们的耳边经常听到的ERP（企业资源管理计划）和精益生产（也有人归入为丰田式生产方式）似乎是这种“殊途同归”的产物，那它们到底是出于怎样层面的概念呢？我相信在google上输入“ERP”或“精益生产”会出现非常丰富的资料。不论是互联网上的讨论，还是一些专业书籍、杂志上的文章，都可以给我们一个全面的认识。但是为什么还是会有那么多的“迷惑”呢？其实关键问题并不是这些事物是多么的复杂或高深。主要困惑管理者的是当实施和贯彻这些概念的时候往往以失败告终（之所以称作失败，并不是造成了重大的损失，而是没有达到理想中的效果——当然我们也看到极少数因为实施某些管理理念而破产的企业）。于是有人把矛头指向了ERP和精益生产本身，认为是这些概念或方法出了问题。我在这里指出的是，问题往往出在我们自己身上。

　首先，企业的革新必须基于一定的现有信息，盲目的跟从会事半功倍，甚至于功亏一篑。比如还没搞清楚是什么导致生产效率下降，引进一些现场管理理念，结果不仅没有达到效果，更使得员工士气低下、怨声载道。

　其次，企业培训往往针对性差，笼统地上课或者讲一些不着边际的案例效果不佳。打个比方，拿一些装配型企业的案例作为流程式行业的现场培训可想而知了。

　以上两个问题并不是全部，在这里只是枚举。我在这篇文章里想突出的，是结合项目管理方式的企业改进。这才是我们身上大的“问题”，而不要去责怪方法本身。

　项目管理并不是一个陌生的管理方式，什么是项目呢？有人说企业里所有做的事情都可以定义为项目，其实不然。简单的说，项目是由有组织的工作或任务构成，有开始有结束。和项目对应的是企业日常运作。企业在不断地生产应该看作企业日常运作，而不是项目。但说到企业改进、ERP、精益生产实施等，这些应该严格定义成项目。我相信没人会反对这一点。但一旦定义成项目，我们必须严格按照科学的项目管理方式进行运作。

　企业改进需要定义严格的项目目标，有严格的成本控制，有项目用户，更有项目团队。当我们需要进行一项生产改造，比如说生产线布局，我们不应该为了改造而改造（有些企业只是为了布置成U型线，却没有明确的量化目标），首先，我们应该定义项目——生产线布局改造，确定项目章程——包括生产线改造目标（效率如何提高，物流如何优化等），项目经理及团队，其次要有明确的成本控制、质量控制、进度管理和变更控制。另外我们还需确立高效的沟通机制——使得生产线的改造在一个透明的氛围下进行。

　　一些的项目经理可能会诧异以上提到的不是一些项目管理的普遍方式嘛？确实是这样，千万不要迷信特殊的管理方式，ERP也好，精益生产也好，都应该看成一般的项目进行，科学的进行管理和实践。在过去的很长一段时间内，企业的部分管理者过于纠缠概念和方法，部分忽视了项目管理在企业改造中的作用，但往往项目管理才是这些理念得以正确实施并发挥作用的关键。

　按美国项目管理协会（PMI）所制定的规范，结合企业改进的一些特点，我们应在维护ERP或精益生产等项目时特别注重以下几点：

■ 项目整体管理

■ 项目范围管理

■ 项目时间管理

■ 成本控制

■ 质量控制

■ 风险控制

■ 沟通机制