第二个职能：小A建立项目管理流程是必要的，但是应汇集项目管理专业方法和公司项目特点、项目经理的经验，至于存在的合作困难问题，解决方法可考虑：1）以公司目前的项目管理存在问题为切入点，组织含项目总监和项目经理的研讨会，通过讨论统一目标，获得公司的授权和项目经理的支持，这一点需要小A个人的组织和沟通能力。

网友分析九:

了解自己！

充分了解自己的部门在公司中的职责范围，不知这个部门在公司的职责是辅助项目部门完成任务提供有关项目的管理方案，还是管理项目部门的综合业务部门．所以了解自己很重要！

网友分析十:

服务的定义

我同意Karl Yang的说法，但有一点需要澄清，项目管理部的服务与打杂一定不能混淆，往往项目组的成员对项目管理部服务的范围无形的扩张，而且项目管理部当然要尽义务，因为这是你的工作，但有多少项目管理部能在领导那里拥有真正权利呢！我的观点“服务”的范围需要领导定义清楚才对！

网友分析十一:

关于项目管理部的职责

项目管理部的设定一般都是监控和保证公司所有项目的正常进行的，你不应该去解决项目组的问题，但你应该发现项目所存在的问题并督促项目组进行解决。同时根据情况将问题向上一级进行反馈。

监控应该是根本，至于制订管理流程，首先得发现现有的项目管理是混乱的，效果不好，这才有流程制度的必要，否则是吃力不讨好了。

对于项目经理的考核，也算这个部门的职责，其实主要是对这个项目的考核，也要由项目管理部来承担。

另外的职责，每个公司要求不一样，情况也许不一样的

网友分析十二:

项目管理部的职责

我觉得项目管理部的职责有点类似于PMI BOOK中的PROJECT OFFICE 的作用，项目管理部不对具体的项目负责，除非项目管理部直接参与的项目。管理部应该是对项目经理进行管理、考核的部门，是项目经理的家。它能够为项目经理进一步提高管理技能提供培训，为项目经理的工作提供有力的支持。在多项目的公司环境下，能够合理的安排人力资源。基于这个定位，项目管理部的人员应该是一些有经验的人员，这样才能有效的对项目经理的工作给予指导。

网友分析十三:

找准部门定位

文字小A的思路可能有点问题，项目管理部作为一个智囊部门，是为公司经营者提供决策分析和管理规范，并非直接的管理部门，他只需对公司的决策者和经营者负责，根据公司在经营管理中所产生的问题，以及市场发展要求公司所必须具备的条件，为公司制定一套彻实可行的经营方案。而小A一致认为项目管理部能行使实际的管理功能，部门定位有偏差

网友分析十四:

你部门的存在价值是什么？

1、项目管理部的职责是什么？项目经理是项目的管理第一责任人。所以该机构在组织行为上是否有冗余。

2、如果公司的项目需要项目组外部的资源协调，如果能帮助项目经理解决外部资源配置的协调，那项目管理部有发挥作用的地方。

3、项目管理部是否定义为为项目组服务的部门，那你能为项目组提供那些服务，这些服务是否对项目组有帮助。你要让别人能信服你，你必须能提供对他用用的帮助。

4、项目规范是你在工作中根据实际情况而制定的，有效的、可操作的、能度量的、有检查的各项过程规范，否则，制定的规范可能不会被项目组接受。

网友分析十五:

认识自己，提高竞争力

作为一个单独个体，应该认清自己的核心竞争力。作为一个部门，同样也要认识到这一点。

随着市场竞争的加剧，公司不可避免地会进行组织结构调整。当然是有人欢喜有人愁。

小A作为项目管理部的经理，应清楚地了解目前的形势，分析当前部门的核心竞争力是什么，怎样才能发挥优势，等等。小A据此制定自己部门的计划和目标，可以和管理层讨论这些问题。项目管理部要敢于放低自己的架子，不能做项目经理们的管理者，可以为项目组提供专业支持，一样能获得老板的青睐和项目经理们的认可。