学习能力

技术学习

项目经理需要的一个基本的能力便是对他们的基本技术技能进行深度和广度的拓展。目前的技术知识更新换代过于频繁，但技术本身的内涵确实恒久不变的。如Oracle从9i到11g，其Concept变更的并不多，其基于关系的数据库特性在短期内还是无法改变的；如java和.net之争，其核心仍是面向对象的；如各技术框架之选型，无非是实现展现层、业务逻辑层、控制层、数据持久层的分离；适当的扩展自己的技术能力也是与时俱进的一种体现。

业务学习

相比技术而言，业务是更难学习的，尤其是财务、ERP、金融证券业务等，与IT背景相距深远，但是又不能不学，作为项目经理需要与甲方业务方进行沟通，缺乏相关知识背景，会造成沟通上的鸿沟，甚至无法理解对方的意图。当然并不是说项目经理一定要成为业务专家，事实上也是不太可能的。

文档能力

项目经理一定要会写，这是由项目经理的工作性质所决定的，从解决方案、系统架构、需求文档、验收文档的编写，到设计文档、测试文档的规格要求，无不打上项目管理人员的烙印；撰写文档是组织自己思路进行深层思考的过程，如果文档无法表达明白的话，相信自己的思考也一定不成熟；撰写文档也是沟通的需要，会议纪要、需求文档如果写的不清不楚的话，双方如果进行确认？想清楚才能写明白这是很简单的一个道理。

总结

 项目经理的能力依据项目的规模和公司的成熟度有不同的要求，不能一概而论；举例而言，在本系统中假设时间为100的话，各项过程所占的比例分别如下：

三、XXX管理平台系统项目组织结构

如果你处在一个专业的IT公司，你未必会意识到项目组织结构对IT项目管理的影响，因为在大多数的专业IT公司中，基本上都是项目型组织或者强矩阵型组织结构，在这样的组织结构中，项目经理对项目全面负责，对客户高度负责，项目团队工作精力集中，协作强，沟通效率高，你会感觉到项目经理的权威和职能至少还是有保障的。

假如不幸你处于职能型组织或者弱矩阵型组织中，有时候你会感觉无所适从，人力资源的获取、管理、考核都无法正常开展，你会发现自己置身于一个弱势地位，团队建设有时会变得瘫痪，严重一点会影响团队合作甚至拖垮项目的总体进度。

如果你要寻求合适的资源，首先需要向了解各个部门内部合适的人选，然后征求个人的选择和看法；其次与其直接汇报经理进行沟通，看该资源是否能全身投入；再次协调不成需要向上级领导进行汇报；需要经过层层沟通。

其次关于考核和冲突管理，关于考核，在弱矩阵型组织和职能组织中团队成员的考核是由汇报经理决定的，这也决定了项目经理作为管理者的弱势地位，无法实施项目经理正常的权限，“要敢管”完全成了一句空话，更有甚者会出现团队成员未经允许擅自离队的情况；团队有合作也有矛盾，不同的团体之间也会有矛盾产生，通常管理者会站在自己成员的角度进行所谓的护短行为，如前面所述，严重的影响了项目经理的积极性和整个团队的和谐和建设。

解决办法：如果无法改变IT部门的组织现状，则至少保证现场项目经理的权威，现场的团队管理应由项目经理全权负责，其次考核应该由项目经理和汇报经理双方共同决定，再次建立一个仲裁组织，对项目中遇到的冲突进行决策。