信息化工程监理公司Z在当地监理行业小有名气，一年之前，公司开始承接一个较大的信息工程监理项目，监理额约50万人民币；由于公司对业务比较熟悉，加上公司总经理与业主单位项目负责人李经理较好的私人关系，初，项目进展一直比较顺利。
转眼间5个月过去了，监理工作转入软件监理阶段，考虑到软件项目自身的特点，业主单位及时更换了项目负责人，孙经理走马上任——软件工程师出身的孙经理不太善于言辞，但总能准确地把握住问题的本质，与李经理的性格大相径庭。
此时，承建单位项目经理由于个人原因离职，承建方无奈只能临时选派另一位项目经理，他熟悉项目显然需要时间，而且与各方打交道也都需要时间、精力和经验积累；刚刚开会讨论过该项目面临的问题，监理单位总经理也对该项目表示出了担心；不料，新年伊始，Z公司的监理方项目经理（总监理工程师）赵经理忽然提出辞职，Z公司领导层颇为头疼，一时间Z公司上下人心惶惶。
面对人员频繁变更的困境，Z公司领导又多次开会强调项目经理责任心的重要性，“在其位，要谋其政”，话虽这样说，Z公司领导心里很清楚，这个项目的监理虽然暂告一段落，但下一步恐怕会有很大的困难要面对。
人员变更导致的问题
信息系统工程监理由业主单位、承建单位和监理单位三方共同完成，所以需要三方营造充分协商一致、共同为实现项目目标而努力的氛围。但在现实情况下，这种氛围的创造和维系非常不容易做到。归根结底笔者认为信息系统工程监理中人员是否变更的因素极大影响着这种氛围的维系。
根据现实情况的不同，“人员变更”可以分成两类：基于项目需要的人员变更和突发性质的人员变更；针对这两类变更，需要采取的措施也各不相同。
①业主方人员变更而导致的问题：在实际的信息系统工程监理过程中，由于信息系统复杂，业主单位往往会选择几个人分工合作，每个人对项目的某一阶段或某一部分负责，另外还可能委派一位负责人对整个项目负责。比如在硬件设备集成阶段由A负责，在软件实施阶段由B负责，单位一把手对整个项目负总责，并综合协调各方资源；这样在两个阶段的临界点上，存在基于项目需要的人员变更问题。
这一问题可能对项目进展产生较大影响的原因在于，虽然人为对项目进展划分了里程碑或临界点，但整个项目必然是一个整体，而不能分隔开来；在软件实施阶段，出现一些硬件设备方面的问题，监理方认为A是有责任的，但他会推托说早与B进行了工作交接，软件阶段的问题请直接找B解决。监理与B沟通时，他会推托说硬件设备方面的问题属于A负责。这样推诿下去，项目建设的效率性必然受到挑战。实际上，这里也考验着监理方的管理智慧和经验积累。
②承建方人员变更而导致的问题：承建方作为项目的具体建设者，是项目信息的初发出者，其项目经理或项目主要负责人发生变更的情况往往具有一定的突发性质，对项目建设的影响也可能是大的，需要加以更多的关注。
③监理方人员变更而导致的问题：监理方在项目中起着重要的作用，控制着成本、进度、质量，进行合同、知识产权两方面的管理，并协调各方。由于知识结构、专业、经验等方面的原因，在项目进展中，监理方综合掌握着项目的成本状况、进度与质量情况等重要项目信息，并应及时将这些信息上报给业主单位，由此可见，监理方项目经理（或总监理工程师）的变更对项目进展会产生较大的影响，这种影响的极端情况是项目建设回到业主方——承建方两方建设模式，其影响是显而易见的。
针对具体情况 分头解决问题
基本原则，分析并解决问题。
①业主方人员变更一般是由于项目建设需要而发生的，如前所述，业主单位人员变更的性质一般为基于项目需要的人员变更，虽然对业主单位来说利大于弊，但对整个项目进展和项目监理来说，会产生一定的影响。
②承建方和监理方人员变更对项目的影响大，所以一般项目招标书或项目建设合同中都有规定，不允许对项目进行再分包或在建设过程中变更主要项目管理人员，以防止对项目进展产生不利影响。
但如果人员变更确实无可避免，监理方应该如何做呢？
①寻找具有综合协调能力和相应职权的人（通常是一把手）对项目进展加以总体协调。由于一把手可以站在整个组织的高度，在更大范围内协调人、财、物资源，所以当分部负责人或分段负责人之间出现推诿时，请一把手来总体协调，问题往往能够加以化解。
②当项目被分成几个阶段或部分并且分工负责时，应明确规定各自阶段或部分的职责，明确各阶段或部分负责人之间职责衔接关系和工作交接关系；当出现突发的人员变更时，需要明确工作交接内容，并实现工作的全面交接。
③充分发挥监理的协调各方的作用，人员变更并不可怕，可怕的是由于人员变更而导致的项目重要信息丢失和不连续，而项目的重要信息应该掌握在监理方，要防止其丢失并保证其连续性。
④及时汇报，全面交接：信息掌握在监理方只能是暂时的状态，所以要将监理信息及时汇报至业主方，使得信息尽量少丢失，并尽量保证信息的连续性。
有了这些分析和对策，再遇到这样的人员变更问题，Z公司制定一套不错的应对方案不在话下了。
