案例原文：

　　D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。公司近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。

　　新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！

请大家发表自己的看法：

1．  你是老总，你怎么处理这个事件？

2．  你是贺小姐，你该怎么办？

3．  D公司的升迁制度有没有问题？您觉得？

案例分析：

Ralph分析：

这个问题的产生是由于以下几个原因：

　　（1）组织在沟通上有问题。直到5位专家提出辞呈，要去竞争对手那里工作老总才发现他们的不满；

　　（2）组织的报酬和激励机制有一定问题。案例中提出专家们表示了对贺小姐升职的不满，间接说明了他们觉得自己的成绩未得到重视；

　　（3）组织的升迁制度和相应文化有一定问题。专家们都把职务上的晋升看作是自己的希望，这说明组织没有试图为每个人设计合适自己发展的职业道路。

要解决这一问题，老总应从以下几个方面着手：

　　（1）加强和专家们的沟通，向他们说明贺小姐能得到提升，而他们7、8年都未能提升的原因，一方面获得专家们的谅解，另一方面引导并帮助他们为自己设计合适自己发展的职业生涯；

　　（2）改进组织的激励系统，让每个重要岗位都有通过其努力的工作态度和良好的绩效获得满意的物质报酬和精神收获的希望（D公司是高技术企业，好的技术专家应该有希望获得比老总更高的报酬）；

　　（3）改进职位设计和升迁制度。设计管理和技术两条职业发展道路，如工程师、高工、首席技术专家道路和经理、总经理、总裁管理道路；并在组织中树立“不管是技术还是管理，对组织贡献大，是组织重要人物”的文化。

　　同时，老总应注意：一般情况下，如果贺小姐确实胜任工作的话，即使冒着失去专家的危险，不应该因为专家们的威胁放弃对贺小姐的任命。

而对于贺小姐，她应做的是：
　　（1）加强和专家们的沟通，表现出对他们这些前辈的尊重，同时让他们认识到，自己和他们只是分工不同，自己的工作是为他们更多更好的技术创新服务。

　　（2）帮助专家们设计自己的生涯规划，并尽量帮助他们实现这些规划。

　　要知道：知识型企业中，一个管理者，应该是一群知识员工的仆人。

小小说：

　　各大公司的绩效管理体系中，对技术人员都实行双轨晋升制，技术人员可在行政上晋升，也可在技术上晋升，上面的公司肯定没有技术晋升的方式；

天边的云转载鹤之舞的观点：

　　有能力的人是肯定要得到提升的，但应基本符合公司的程序，算有破格也应有一定的范围与强度上的限制。究竟该公司的制度是否有问题，这点子信息我觉得尚不足已说明。    提升一个人，并不是说升升了的，地位升了，威望不一定升了起来，这需要执行提升者、被提升者和相关利益者（指在此次提升中有利益损失或利益威胁的集团或个人）有一个相当范围的深度沟通，以大限度的消除提升事件带来得不利因素的存在。显然，公司并未这么做，以至，问题是在如此一个环境下激化了。

    几位提出要走的人，虽然认同她的能力，但是，我觉得，这种认同并不表示她的能力足以领导自己，要走的原因在于：他们不能忍受处于一个自己认为能力威望比自己更底的人的挟制之下工作。

　　所以，现在公司的首要是：老板、董事和她（我记不住名字），坐下来，好好的谈一谈，或让董事真正的认同她能够领导他们，或由董事与老板商量设计出一个方案由她去完成，完成的好，树立了威信，则继续留与该位，不行自动降级。老板应公正，既要尊重原董事想法与利益，也要维护她的权益不受侵犯；她，则应当尽量保持低调，不能咄咄逼人，同时，也要向他们展示自己的能力与魅力。

　　经过这次之后，公司应当完善人员提升的制度，防范与未然。