下面我们来逐个分析这三个问题。

A． 偏离分析

回答问题1/的分析称为偏离分析，偏离是指在给定时间的实际累计积分与计划累计积分之差，即
DPT = AAG ?C PAG
其中：DPT为偏离，AAG为实际累计积分，PAG为计划累计积分。
所以，若DPT > 0， 则表示计划超前了；反之，若DPT <0，则表示计划拖延了。
偏离量 DFR = （DPT / PAG）* ，若DFR <0，则DFR是计划拖延量；反之，若
DFR > 0，则DFR是计划超前量。例如，项目EXP在6月底时
DPT = 41-51 = -10
DER = -10/51* = -19.61%
说明计划是拖延了，拖延了19.61%。有时用工作量表示偏离量更直观，根据偏离、偏离量和积分的定义，显然有
DERw = DPT / 100 * WRKt (人-周)
式中：DERw为用工作量表示的偏离量
WRKt为项目的总工作量
同样，DERw <0， 表示拖延量；DERw > 0，表示超前量。用于本例的情况，
DERw = -10 / 100 * 100 = -10 （人-周），即计划拖延了10个人-周。

B． 影响分析

　　用于回答问题B的分析称为影响分析。若在检查点以后继续用当前的工作效率去
完成项目实际剩余的工作量还需要多长时间呢？如果用单位时间内完成的积分来表示工作效率的话，我们有
Tr = （100-AAG）/ EFC （月）
式中：Tr为用当前的工作效率完成剩余工作所需的时间
EFC为当前工作效率，其量纲是“积分/月”（时间粒度可因项目而异）
这里，对“当前工作效率”有多种不同的计算方法，下面是可能的三种：
1/ 用靠近检查点的单位时间内的实际工作效率作为当前工作效率，我们用EFC1表示。以项目EXP为例，当前工作效率即为6月份的实际工作效率，从图2中的数据得到EFC1 = 10；
2/ 用从上一次的检查点到现在的检查点之间的平均实际工作效率作为当前工作效率，我们用EFC2表示；
3/ 用从项目开始时间到现在的检查点之间的平均实际工作效率作为当前工作效率，我们用EFC3表示。以项目EXP为例，当前工作效率即为3、4、5、6四个月的平均实际工作效率，从图2中的数据得到
EFC3 =（5.6 + 9 + 16.4 + 10）/ 4 = 10.25。
当然，也可用检查点以后的计划工作效率来计算EFC，选择计算EFC的方法的原则
应该是用接近真实的工作效率。
现在可以来回答提出的问题了：
1/ Tr1 =（100 ?C AAG）/ EFC1 = （100 ?C 41）/ 10 = 5.9 (月)
这是说，若用6月份的实际工作效率去完成剩余的工作，则还需要5.9个月的时间。
2/ Tr3 =（100 ?C AAG）/ EFC3 = （100 ?C 41）/ 10.25 = 5.76（月）
即若用以前的平均实际工作效率去完成剩余的工作，则还需要5.76个月的时间。 字串5
以上两种结果的差别不大，都要拖一点计划，但拖得都不多，因为原计划的工期是9个半月，现在已过了4个月，还剩下5.5个月。

　　但是，这样的分析可能存在一定的不合理性:在6月底检查时发现拖进度19.6%，未做任何改进，预测到完工时进度仅拖后2%（=(4+5.76-9.5)/9.5*）。为什么？问题出在我们计算工作效率的方法上，从上面对EFC的定义我们发现，这样定义的效率是相对于时间的（单位时间内完成的积分），而没有考虑人力资源的因素，即没有考虑是多少人在单位时间内完成的积分。我们从项目EXP的计划图可以看出，到项目后期，按这种意义的工作效率将下降，特别是11、12两个月。这显然是跟人力资源有关（比如，项目前期，安排的人都是全职的，而到后期，则有的人兼职了）。所以，上面的估计是偏乐观的。如果我们用另一种方法来计算EFC，比如说，用从检查点起到项目终了之间的平均计划工作效率作为EFC，那么情况又会怎样呢？由图2中的数据我们可得到
EFC = (15.2 + 8.8 + 8.8 + 10 + 4.6 + 1.6)/ 5.5 = 8.91
Tr = （100 ?C AAG）/ EFC = 59 / 8.91 = 6.62 （月）
可以看出，如果不在原来计划的基础上提高工作效率的话，那么完成任务要拖延计划一个多月。哪种情况更符合实际，让项目经理去决策吧。

C． 措施分析

　　回答问题3/的分析称为措施分析。这个问题的答案比较复杂，因为它涉及的因素比
较多，项目经理应该根据具体情况采取有效的措施。这里只回答一个问题：若要按原计划完成任务，应该有怎样的工作效率？这是影响分析的逆问题，即
EFC = （100 ?C AAG）/ （项目总工期 ?C 检查点以前的时间）
用到项目EXP上，EFC =（100 ?C 41） / （9.5 ?C 4）
= 10.73 （积分/月）
是说还是需要再提高一点工作效率才能按时完成任务。

5、 任务分解

　　从上面的讨论我们可以看到，进度控制的关键是要做好WBS（工作分解结构）工作，一定要将项目分解到可控制的程度。第二是，一定要及时准确地记录计划进度的数据，画出计划图、进度状态图。我们在第3章估算任务实际完成积分时曾讲到，若任务比较复杂，在项目的进度状态图上不能足够精确地表示其计划进度，这时需要将任务再作进一步的分解。一般任务可以进一步分解为活动，与任务一样，画出活动的计划图、进度状态图。在活动计划

　　图和进度状态图上，时间粒度一般可用“天”，对大多数有一定规模的项目来说，应用WBS技术将任务分解到用“天”作时间单位来描述活动的工作内容，可以说做到“可控制”的程度了，如果还不能控制，则将活动再进行分解，直到可控制为止。我们将项目EXP中的设计任务分解成9项活动，同时，将它的计划图和6月底的进度状态图画在同一张图上，如图4所示。

　　从图4中的数据我们得知设计任务到6月底时才完成任务的85%，由此反映到图2中，我们可以比较精确地确定设计任务实际完成的积分值（约为17）。

　　要指出的是，若任务中各项活动的执行出现较多的并行情况，这与基本上是顺序执行的项目是不同的。所以，在分析任务的进度状态时不能简单地套用项目进度状态分析的方法。