评价一个软件项目(这里主要指合同项目)管理优劣的主要指标是质量、进度和成本，这已为业界所公认。软件项目的质量管理问题自有一套完整的体系，包括定义良好的过程、评价准则和控制方法。软件项目的计划进度反映了用户对项目在时间方面的要求，从我国的实际情况看，这种时间要求往往不是由项目的设计开发方根据对项目规模、性质以及资源等的估算提出来的，而往往是由用户根据其使用要求、市场需求，有的甚至是根据某种行政或政治上的需要提出来的。这两种要求有时有很大的差距，用户的要求往往偏紧。这是多数软件项目不能按时完成的重要原因。软件项目的成本主要是人力资源成本，而人力资源成本直接与投入项目的人力和项目的计划进度相关。大多数情况下，项目经理对人力资源的控制能力是很有限的（更多的权力在项目经理的上层），项目经理能够控制的是进度。所以，从某种意义上说，控制好了进度，成本基本上也控制了。项目经理想要在既定的项目工期内完成任务，那么控制项目的计划进度是非常关键的，是至关重要的。但是，在实践中，我们看到有很多项目没能按计划完成，项目经理在执行中往往不知道如何控制计划，发觉了计划已经偏离，但不知道偏离有多大，影响有多严重，如何采取有效的措施来纠正。

　　有一个不是笑话的例子：

　　老板对项目经理小张说：“这个项目对公司和客户都很重要，你们要好好干，在四个月内完成，要让客户满意。四个月后我来看你们的成果，为你们庆功。”

　　按规定每个小张都要向老板汇报项目进展情况，头三个月里，小张每次汇报都说，挺好，进展顺利。

　　四个月时，老板兴冲冲地问小张：“项目完成了吧，可以请客户验收了吧？”

　　小张却说：“还有一些小问题，再给我半个月时间，应该没问题。”

　　四个半月后，小张在汇报中说：“出了点小意外，我们正在解决，我们保证在一星期内解决。”

　　五个月后，小张说：“我们在测试时遇到了点小麻烦，还需半个月。”

　　六个月后，小张说：“我们正在修改一些重要功能，还需半个月。”

　　七个月时，小张说：“我们正在完善一些重要功能，还需半个月。”

　　八个月后，项目总算完成了，老板请客户来验收，客户碍于情面同时也觉得再也等不起了，通过验收，投入试用。

　　过了试用期，客户却不按合同规定付款，他们说，试用中发现了好多问题，要到这些问题都解决了才能付款。

　　比起那些因为计划拖延得太多而放弃的项目来，小张他们还算不错。但公司可能赚不到钱了，客户的项目建设计划泡汤了，应用也受到严重影响，公司的客户满意度和在业界的声誉也受到了影响。

　　为什么小张他们一而再，再而三地突破计划呢？很大的可能是小张在每次周汇报时不能正确地判定当时的状态，发现问题后，又不能评估问题的严重程度，当然也不会提出切实的解决措施。

　　本文提出的积分法是要让项目经理和项目成员能在检查点处定量地评估当时的进度状态，定量地分析问题的严重程度，预测后果和辅助项目经理和项目成员对进度问题作出正确的决策。

1、用积分法控制进度

　　积分法的基本思想是，为项目中每一项任务按项目计划给出一个绩效指标―计划积分，在项目执行过程中的每一个检查点（一般应在里程碑点，或按月/周定期）按执行计划的绩效得出实际积分，通过这两个积分值的比较，分析、评估项目的进度状态。

项目总的工作量 100

图1 项目EXP的计划图

　　让我们用一个例子来说明这种方法是如何控制进度的。一般在作项目计划时都应该绘制计划图（如GANTT图，可用MS PROJECT绘），图1是项目EXP（本文用的案例）的GANTT图。图中还包含了人力的安排，在表示每项任务工期的杠的两端标出了该项任务的开工和完工日期。绘制这种图的难度在于对整个项目工作量的估计和对各项任务工作量的分配，关于这方面的问题，在不少资料上有介绍，本文不予讨论。从图1可以看出，这是一个需要100人-周工作量，分成9项任务的项目。开发工期为9个半月。下面我们讨论积分法的工作步骤。

2、 积分和累计积分