3 害怕参与

这一般来说是沟通不够有效，但Roy谈得更深入。

4 安抚

公共要素(Bus Factor)——这是什么？公共要素指的是开发过程中的一些共同因素。这其实说的是某些个体掌握太多信息。我看到太多地方有这种情况，无论是好的还是 坏的项目。所以我觉得这很正常。但Roy提到的是你不应该因为他们掌握了大量重要的项目信息只安抚这些个体。你对待一个公共要素为1 (也是说他一个人如果被公车撞了的话，项目倒了)的人应该和别的任何一个人一样。我非常喜欢在人身上定义一个公共要素的主意，因为它让我想起了六度分 离理论值。

5 疏远

这个应该是说由于太多的会议或邮件等烦杂事情要处理，导致基本上和整个团队实际的工作脱节了，终疏远了。这个和六度分离理论没有关系。

6 太理想化

不确定我是否同意这个术语，但Roy的意思是认为所有人都能清楚明白你说的意思，但实际上你并没有把自己的观点阐明。我想这点的关键是说当你和 一群人相处，尤其是对一个灵活的团队来说，假定他们拥有和你同样的知识水平和理解力是不正确的。你应该用合适的方式去沟通，而不能做太多的假设。

7 责备

如果你认为某个人是垃圾，那你会有意无意的以这个为借口，不让他参与到团队的事务上来。这世界上总有这样的垃圾人物，但你所要做的是了解他们的短处，并把他们提升到整个团队的水平，而不是疏远他们，因为这样意味着一直背负这些沉重的包袱。

8 忽略影响行为因素的力量

你必须认识到那些会作用到个人身上的行为因素的力量和知道它们是如何影响个人的。主要有这么三种行为因素：

    个人
    群体
    外界环境

所有这些因素都会影响到一个团队是否能够成功。所以你必须找到有没有什么因素正在影响团队的敏捷度。其中一个外界环境的因素可能是硬件设备不足够支撑你所需。比如说你没有预算添置一台持续集成的服务器，那你几乎永远无法变得敏捷起来。

9 害怕太独断

很明显这在英国和挪威是很普遍的，但在丹麦不适用。我敢打赌你不知道。但这据称是真的。独断，是坚定自己的立场并拒绝任何你感觉不能接受的事 情。如果你是在一个处于混乱状态下的一个团队里面，那你必须非常独断。在一个处于混乱状态下的一个团队里面，惧怕独断是致命的。

10 不重视承诺

这里说的是模糊其词。Roy说你应该任何时候都对项目期限负责。当你对团队谈论的时候，确保他们也告诉你每个任务的具体完成时间。很明显，让他 们作出承诺，他们会更有激情的完成任务。Roy的建议是当你开会结束的时候，并问每一个人他们下一步要做的事情是什么，确保他们的回复是什么时候前做完什 么事情。但是，任何人都只应该承诺他控制范围内可以完成的事情。承诺一些要别人替你完成的事情是没有意义的。还有，一但你发现你无法按时交货时，让整个团 队的人都知道，他们可能有办法帮忙并让你及时完成任务。

问题和解答

下面这些问题和解答其实持续很长时间才得出。我用bullet表单总结了一下，因为bullet的样式非常好。

    你需要认识到你什么时候需要转换领导形式――你必须停止用一个在混乱模式的团队下的角色来领导一个成长型的团队。
    没有一个所谓的既混乱又成长型的团队。这两者是不可共存的，但是一个团队会从一种形式，转换为另一种形式。
    跨不同地域的团队不能像在同一地方的团队表现好。如果你是这样的事实情况下，你要做的是改变现实。
    敏捷团队应该是两个Pizza的团队。也是说，只够两个Pizza可以喂饱的团队。
    好的团队是成长起来的，不是雇佣来的。
    Scrum有时并不适用于一些混乱模式下的团队。
    团队和经理其实并没有不同，如果他们是同一个人。其实他们也可以是同一个人。
    如果你的团队处在混乱模式，你从项目经理应该保护他们。