让合同制员工融入进来仍然很困难。“当合同制员工在专业上比不上相应的固定员工时，对他们的不满情绪会四处弥漫起来，”Attain IT公司的Silver反复强调。“有一种看法认为他们拿的报酬要比固定员工的多，但是相应工作成效却不成比例。”

　　下面几个步骤可以帮助减轻这些问题。“如果不是万不得已，一定要避免引入合同制员工，尤其是在固定员工很早介入开发过程的时候，”Baty说。“否则只会增加小组里‘他们’和‘我们’之间的分化，并在项目过程中导致生产效率的下降。”

　　“公平地对待每个人。如果必须要在晚上或者加班，让所有人都留下来工作，而不是某一工种的员工。这种类型的区分对于精简预算来说有用，但是有可能在项目过程中给你带来错误的经济利益。”

来自海外的挑战

　　除了应付合同制员工，项目的管理者现在必须应付处在不同地理位置以及越来越的多处于不同的开发小组。“如果程序员在地理上位于一个所有测试设施和新代码都可获得的中心位置，这肯定是非常好的，但是实际情况往往不是这样，各个人的工作地点可能总是不一样，”System Solutions公司的Asciak说。

　　在这样的情形下，可能会发生一些重要的问题。“每当小组被按照地理位置分开的时候，我们似乎会发现在意识上形成‘我们和他们’的概念。在我工作过的其它组织里，我看到过很多次，很难阻止这种思想的蔓延，”Silver说。

　　对于海外员工的细致规划变得更为重要。“如果项目被分配给一个外地的办事处，这个办事处需要完整独立且组织良好，”Altiris公司的Masters说。“如果不是这样的，外包或者海外工程的好处会被额外的管理和集成成本所抵消。”

　　建立初期的个人联系也很有价值。“一个好的方法是尝试让整个小组的成员在一开始至少进行一次面对面的见面会，”Baty说。

　　即使做到了这些步骤，每天的挑战还是存在的。“在某些方面，你几乎不得不培养出一套完全不同的方法，来应对处于与自己不同地理位置的小组成员，因为沟通的主要方式还是通过电话或者电子邮，而无法直接到它们的办公桌前或者办公室去沟通，”Avaya公司的Goldfinch说。
　　
技能和工具

　　造成小组内部起冲突的一个常见原因是经过认证（但是常常经验不多）的员工与老员工（缺少正式的认证，但有多年的工作经验来弥补）之间的冲突。有些开发商可能更喜欢后者。“认证只与技术支持人员相关，他们需要用已知的典型方式来集成系统，这需要学习文档和培训，”Asciak说。“但是我们的开发人员常常都在使用新的生产软件，有的时候还是测试版的，文档工作常常也很糟糕，他们的目标是随时变化的目标。他们需要具备适应能力、显示出进取心，并理解广阔的前景。以我们看来，在计算机科学或者工程方面的学位、正确的工作态度，以及合适的工作经验要比认证证书有用得多。”

　　认证确实有其用处。“我们珍惜个人通过认证所获得的亲身经验和能力，但是有的人在取得认证上存在问题，但是他们具有超凡的能力和经验以及高度的进取心，”Silver说。

　　然而，很多认证缺乏灵活性，这对开发环境是一个挑战。“认证，如果太离谱了，可能会培育出一种单一的文化，”Goldfinch说。现在市面上有很多软件工具能够每天帮助完成融合小组的任务。冠群公司使用一个门户软件来跟踪重要的任务。Silver主张使用即时消息来培养小组精神。

　　但是，多数人都同意流程和清晰的计划要比技术更重要。“不要把精力过多地放在软件或者特定的工具上，而是要放在适合于你所处的环境、小组规模的东西上，放在你在成长循环中所处的位置上，”Masters说。“对于某些小组来说，有项目计划和跟踪工具可能是相当完美的。但是对于处于不确定环境下的小规模小组，项目管理工具的实现和使用都太贵了。”